Noch nie war eine New-Work-Transformation so wichtig und so dringend wie jetzt. Durch Corona sind einzelne Aspekte einer neuen Arbeitswelt in vielen Unternehmen schlagartig und zum Teil unfreiwillig Realität geworden. Wenn nun keine aktive Neugestaltung folgt, verspielen jedoch viele Unternehmen die Chance auf eine Modernisierung ihrer Arbeitskultur.
Die Corona-Situation stellt Unternehmen vor beispiellose Herausforderungen. Doch es ist empirisch belegt, dass New Work generell und auch in einem angespannten wirtschaftlichen Umfeld signifikant die Leistung von Unternehmen beeinflusst und verstärkt zum strategischen Wettbewerbsfaktor wird (Bruch, Block & Färber, 2018). Allerdings muss es dafür über Homeoffice und die Bereitstellung digitaler Arbeitsmittel hinausgehen (Bruch & Schuler, 2017; Bruch & Meifert, 2020a). Gerade jetzt ergibt sich ein einmaliges Zeitfenster, in dem Führungskräfte modernes Arbeiten gestalten können. Die Möglichkeiten und die Dringlichkeit für eine wirkliche New-Work-Transformation waren noch nie so groß wie jetzt.
Bereits vor der Corona-Zeit veränderten sich rund 90 Prozent der Unternehmen in Richtung New Work. Doch nur rund sechs Prozent waren mit neuen Arbeitsformen wie Homeoffice, virtueller Zusammenarbeit, flexiblen Arbeitszeiten oder digitalisierter Kommunikation erfolgreich (Bruch et al., 2016; Bruch & Meifert, 2020a). Ein Großteil (circa 75 Prozent) ging das Thema nur fleckenhaft oder oberflächlich an und arbeitete weiterhin eher traditionell. Bei rund einem Fünftel führte eine umfassende Modernisierung der Arbeitskultur zur Überforderung, da Mitarbeitende und Führungskräfte nicht Schritt hielten. Reine Schönheitskorrekturen reichten also auch bisher nicht aus.
New Work "unter Zwang" implementiert
Nun haben Ansätze von New Work durch den Lockdown schlagartig eine neue Dynamik bekommen – quasi per Knopfdruck und eher unfreiwillig. Die meisten Unternehmen haben in dieser Zwangslage gemäß der Studie "New Work in einer Bewährungsprobe" einen Sprung gemacht, vor allem bezogen auf Homeoffice, virtuelles Arbeiten und die Nutzung digitaler Kommunikation (Bruch & Meifert, 2020a). Deutliche Veränderungen erzielten sie nur bei New-Work-Elementen, die durch die Corona-Beschränkungen quasi unausweichlich waren. Eine freiwillige Transformation in Richtung New Work blieb bei den meisten Unternehmen zunächst aus. Ansätze in Richtung individualisierte Arbeit, fluide Strukturen und die Entwicklung der Tiefenstrukturen im Sinne einer modernen Leadership- und Kultur-DNA fehlten. Doch gerade dahinter verbergen sich die entscheidenden Erfolgsfaktoren einer "New Work Culture" (Bruch & Schuler, 2017): eine Vertrauenskultur, moderne Führung und Selbstkompetenzen der Mitarbeitenden.
Unternehmen, die bereits vor der Pandemie diese New Work Culture entwickelt hatten, konnten während der Corona-Krise besonders profitieren. Aber allein schon die schlagartige Einführung von Homeoffice und virtueller Arbeit brachte auch bei vielen anderen Unternehmen erstaunlich gute Ergebnisse. Sie konnten nicht nur betriebliche Abläufe aufrechterhalten, sondern erlebten sogar eine deutlich gesteigerte Produktivität und Zufriedenheit. Diese Resultate kamen allerdings nur durch ein außergewöhnliches Engagement der Mitarbeitenden zustande. Der erhöhte Gestaltungsfreiraum, hohes Vertrauen, die Notwendigkeit, schnell auf moderne Arbeitsformen umzustellen, sowie das Bewusstsein, einen wichtigen Beitrag zur Bewältigung der Krise zu leisten, setzten große Energie frei.
New Work aktiv gestalten
Doch wie können Unternehmen das Thema New Work in einer Zeit der "neuen Normalität" fortsetzen? In vielen Unternehmen herrscht Verunsicherung, wie es weitergeht. Das "Alte" scheint nicht mehr gültig zu sein, während Mitarbeitende erwarten, dass zumindest Teile der neuen Freiheiten bestehen bleiben. Für Unternehmen, die weniger weit in ihrer New-Work-Transformation waren, besteht jetzt eine einzigartige Chance, nach den (meist positiven) Erfahrungen der Corona-Krise eine echte New-Work-Kultur zu schaffen. Das wird aber nur mit einer aktiven Positionierung zur modernen Arbeitswelt gehen.
Unternehmen, die dieses Thema halbherzig angehen, riskieren ein Führungsvakuum, Frustration und vor allem eine Irritation ihrer Kultur. Genau dies geschieht zurzeit in Unternehmen, die sich nicht aktiv damit beschäftigen oder in denen widerstreitende Kräfte vorherrschen: Während einige Führungskräfte und Mitarbeitende auf den positiven New-Work-Erfahrungen der Corona-Zeit aufbauen, wollen andere die "alte Ordnung" wiederherstellen und die Beschäftigten "wieder zurück ins Büro holen". Wenn Akteure im Unternehmen angesichts der wirtschaftlichen Krise wieder nach "Command und Control", einer transaktionalen Steuerung und einer Präsenzkultur rufen, ist dies wenig zielführend. Alle New-Work-Aktivitäten des Unternehmens werden damit zu Schönwetterthemen mit einer geringen Glaubwürdigkeit.
Eine neue Ordnung ist also erforderlich. Dies ist unter den besonderen Bedingungen wie Zeitdruck, Unsicherheiten wie etwa einem erneuten Lockdown und einer teilweise zugespitzten wirtschaftlichen Lage besonders anspruchsvoll.
Neun Schritte für eine mutige Transformation
Die New-Work-Transformation jetzt "richtig zu machen", erfordert Mut und Gestaltungswillen. Obwohl in der anspruchsvollen aktuellen Situation Vorbilder oder bewährte Erfolgsmodelle fehlen, lassen sich basierend auf empirischen Ergebnissen des Forschungsprojekts "Pioneering – Future Leadership & Work" und Erfahrungen von New-Work-Vorreitern Ansatzpunkte aufzeigen. Wir empfehlen eine Transformation mit neun konkreten Schritten.
Schritt Eins: Bewusstsein für die Dringlichkeit. In normalen Zeiten sind Kulturfragen zwar wichtig, aber oft nicht dringend. Jetzt ist dies anders: Die Entwicklung einer New-Work-Kultur ist erfolgskritisch, und das Zeitfenster, in dem Unternehmen jetzt gestalten sollten, ist kurz. Ein erster Schritt beinhaltet daher, diesen "Sense of Urgency" im Management zu entwickeln.
Schritt Zwei: Sichtbares Commitment von oben. Vor und während des Lockdowns fehlte die Sichtbarkeit des Topmanagements oft (Bruch & Meifert, 2020b). Gerade in Krisenzeiten sind Beschäftigte verunsichert und schauen besonders stark auf das Topmanagement. Eine ernst gemeinte Transformation fußt auf Führung, die in der Krise selbstverständlich stärkere Orientierung gibt und bestimmte Themen zentral vorgibt. Was bei jeder New-Work-Transformation wichtig ist, gilt für unsichere Zeiten umso mehr: Das obere Management muss sich eindeutig zu New Work positionieren.
Schritt Drei: Zukunftsbild für den Neustart. Da New Work eine Vielzahl an Facetten und Aktivitäten umfasst, benötigt eine sinnvolle Transformation einen klaren Fokus und ein Warum. Unternehmen müssen zudem angesichts der wirtschaftlichen Krise Prioritäten neu setzen. Beides erfordert ein neues oder neu geschärftes Zukunftsbild, das kein Schönwetterszenario zeichnet, aber in turbulenten Zeiten hilft, mit Unsicherheit, Ängsten und einer möglichen Beschleunigungsfalle umzugehen. Die Prioritäten für die nächsten sechs bis 18 Monate gilt es dabei so klar zu definieren, dass sich Beschäftigte gezielt daran ausrichten können.
Schritt Vier: Roadmapping – kurzfristige Aktivitäten ganzheitlich festlegen. Bei aller Dringlichkeit braucht es eine gute Balance der Roadmap. Sie sollte nicht aktionistisch sein, aber auch nicht auf umfassende Change-Konzepte warten, die erst langfristig Wirkung zeigen. Sinnvoll ist vielmehr ein Fahrplan für die nächsten ein bis drei Jahre, der konkrete kurzfristige Maßnahmen beinhaltet. Ein sinnvoller Einstieg kann ein "New Work & Culture Check" sein, bei dem das Management eine schlanke Standortbestimmung macht und sich verständigt, wo das Unternehmen in naher Zukunft stehen sollte (Bruch & Schuler, 2017). Auf der Basis lassen sich konkrete Schritte ableiten, die den Umgang mit neuen Arbeitsformen wie Homeoffice/mobiles Arbeiten, virtueller Zusammenarbeit, Arbeitszeitflexibilisierung wie auch die Merkmale einer New-Work-Kultur wie Vertrauen, inspirierende Führung, Selbstkompetenzen oder Vorbildhandeln des Topmanagements beschreiben.
Schritt Fünf: Moderne Führung stärken. Führung ist in der Transformation wichtiger als zuvor. Der Abbau von "Command-Control" darf nicht zu einer Schwächung von Leadership oder einer Laisser-faire-Führung führen. Dafür müssen Unternehmen Führung neu ausrichten, moderne Leadership Skills aktiv entwickeln und Führungskräfte aktiv empowern. Leadership erfolgt künftig viel stärker remote oder virtuell, fördert Speed und kombiniert inspirierende/transformationale Führung mit Shared Leadership (einer Aufteilung von Führungsaufgaben in Teams).
Schritt Sechs: DNA systematisch im Netzwerk entwickeln. Führungskräfte sollten bewusst an der DNA des Unternehmens arbeiten. Dafür müssen sie entscheiden, welche kulturellen Stärken (wie etwa Vertrauen) ausgebaut werden sollen und welche Kulturmerkmale eher hinderlich für die Zukunft sind und verlernt werden sollten. Genauso wichtig wie der Inhalt ist der Prozess der Kulturtransformation. Es hat sich bewährt, diesen mit Beteiligungsmöglichkeiten im gesamten Unternehmen dialogisch zu gestalten. New-Work-Transformationen sind dann besonders erfolgreich, wenn die Weiterentwicklung der gemeinsamen DNA in großen Netzwerken gemeinsam definiert wird. Eine zentrale Rolle spielen dabei die breite Abstützung der Werte über Silos oder Unternehmensgrenzen hinweg und das symbolisch sichtbare Engagement des Topmanagements.
Schritt Sieben: New-Work-Spielregeln explizit machen. Hohen Stellenwert haben Spielregeln, die Kernfragen zum Umgang mit Themen wie Homeoffice / mobilem Arbeiten, digitaler Kommunikation, flexiblen Arbeitszeiten oder Erreichbarkeit beantworten. Wenn Unternehmen diese Regeln bereits vor der Corona-Krise hatten, gilt es diese zu aktualisieren oder neu zu schärfen. Andere können derartige Spielregeln sinnvoll nutzen, um ihren Umgang mit New Work aufgrund der Corona-Erfahrungen explizit zu machen. Wichtig ist, dass sie verbindlich und präzise genug sind, um handlungsleitend zu sein, aber genügend Spielraum lassen, damit sie im gesamten Unternehmen für unterschiedliche Arbeitskontexte (wie die Produktion und nicht ortsgebundene Aufgaben) passen. Außerdem braucht es Übergangsregeln für den Umgang mit wiederkehrenden Corona-bedingten Beschränkungen.
Schritt Acht: Gesunde Hochleistung sichern. Speed, Arbeitsintensität und hohe Taktung von Change – New Work wird das Arbeiten nicht nur flexibler, sondern auch noch dynamischer machen. Je besser neue Arbeitsformen eingespielt sind, desto stärker werden sich Mitarbeitende selbst führen und Teams selbst organisieren. Damit wächst gerade in der derzeitigen Situation die Verantwortung von Führungskräften, eine "gesunde Hochleistung" zu sichern. Sie müssen ihre Teams vor Überforderung oder Erschöpfung schützen. Unternehmen sollten Führungskräfte dabei unterstützen – etwa mit Resilienz-Training, Vermittlung von Wissen über Stress und Stressbewältigungsstrategien sowie einem Klima, in dem Überforderung kein Tabu ist. Bewährt haben sich in Hochleistungsteams auch Resilienztechniken wie ein Buddy-System, regelmäßige Belastungs-Checks oder Stand-ups, bei denen Herausforderungen und mögliche Hilfe im Team offen angesprochen werden.
Schritt Neun: Change Monitoring und regelmäßige Puls-Checks. In Zeiten verstärkter virtueller Zusammenarbeit und schneller Veränderung sind Puls-Checks für Führungskräfte besonders hilfreich. Derartige Messungen zeigen klar, wo Teams und das gesamte Unternehmen stehen, und ob es gelungen ist, die Mitarbeitenden mitzunehmen. Umfassender und systematischer sind Befragungen in Form eines Change-Monitors. Dieser erfasst die Veränderung über die Zeit und ermöglicht gerade bei komplexeren Umstrukturierungen eine transparente Fokussierung der Aktivitäten. Vor allem bei den weichen Faktoren ist es hilfreich, den Impact der Maßnahmen zu messen und über einen Benchmark zu analysieren, wie gut das eigene Unternehmen im Vergleich zu anderen aufgestellt ist.
Verantwortungsvoll die Zukunft gestalten
So hilfreich praxisorientierte Empfehlungen für eine New-Work-Transformation sind, so wichtig ist es zu betonen: Jedes Unternehmen muss seinen eigenen passenden Weg entwickeln, da die spezifischen Stärken der Kultur, die Leidenschaft der Akteure und die spezifischen Zukunftsideen entscheidend für den Erfolg sind. Es hilft, sich mit anderen innovativen Gestaltern der neuen Arbeitswelt auszutauschen und von den neuen Lösungsansätzen, Experimenten und Pilotversuchen zu lernen. Die aktive Neugestaltung sollte auch damit einhergehen, dass man Dinge einfach tut oder ausprobiert. Gleichzeitig gibt es eine Reihe von Fallgruben, die man vermeiden sollte.
Zurück zum Alten: Führungskräfte sollten ihre Grundeinstellung überprüfen. Besteht der insgeheime Wunsch, zurück zum Alten zu gehen? Die Erfahrungen der letzten Monate sind so tiefgreifend, dass geringfügige Anpassungen der Oberflächenstrukturen in vielen Fällen zu kurz greifen.
New Work top-down: Führungskräfte sollten der Versuchung widerstehen, New Work schnell top-down zu "implementieren". Glaubwürdig kann der Weg in eine moderne Arbeitswelt nur sein, wenn er durch Selbstführung, Netzwerkhandeln sowie echten Dialog und Transparenz geprägt ist.
Einfach loslassen: Da New Work mit hierarchiereduziertem Arbeiten, Shared Leadership und starkem Empowerment einhergeht, glauben einige Führungskräfte, dass es ausreicht, einfach die Mitarbeitenden sich selbst zu überlassen oder eine technisch-strukturelle Infrastruktur bereitzustellen. Das reicht nicht und schadet Erfolg und Mitarbeitenden. Führungskräfte müssen sich sichtbar positionieren, ihr Commitment im Handeln zeigen und die Transformation aktiv mitgestalten.
New Work heißt weniger Führung: Eine der verbreitetsten Fallgruben ist die Nicht-Führung (Laisser-faire Leadership). Wenn Führungskräfte nicht mehr spürbar sind, entsteht große Orientierungslosigkeit. Werden alte Führungsinstrumente autoritärer oder starker transaktionaler Führung abgebaut, müssen neue Führungsformen und Instrumente entwickelt werden, damit kein Vakuum entsteht.
Homeoffice für private Zwecke: Wenn Führungskräfte eine skeptische Grundüberzeugung haben und unterstellen, dass "Homeoffice vor allem privaten Interessen der Mitarbeitenden dient", während die "wirkliche Arbeit vor Ort erfolgt", wird New Work nie gut laufen. Das Herz jeder New-Work-Kultur ist Vertrauen. Ohne ein solches erweisen sich neue Arbeitsformen sogar als kontraproduktiv. New Work funktioniert nur mit der tiefen Überzeugung, dass es um besseres Arbeiten geht. Das bedeutet schließlich, dass Mitarbeitende in Rücksprache mit ihren Teams und in gemeinsamer Verantwortung für das Unternehmen den Arbeitsort danach auswählen, wo sie besonders gut ihre Aufgaben erfüllen können.
New Work und die Gestaltung von Veränderungen sind untrennbar mit persönlichen Werten und Haltungen verbunden. Führungskräfte müssen sich daher bewusster und tiefgreifender mit sich selbst und ihren persönlichen Grundüberzeugungen auseinandersetzen und diese hinterfragen. Nur wer persönlich gefestigt ist, wird sich trauen, anderen Vertrauen zu schenken und gemeinsam mit ihnen eine unsichere Zukunft verantwortungsvoll zu gestalten.
Quellen:
Bruch, H., Block, C. & Färber, J. (2016): Arbeitswelt im Umbruch. Von den erfolgreichen Pionieren lernen. Konstanz/St. Gallen: Top Job-Trendstudie 2016.
Bruch, H., Block, C. & Färber, J. (2018): Leadership der Zukunft – Zwischen Inspiration und Empowerment. Konstanz/St. Gallen: Top Job-Trendstudie 2017.
Bruch, H. & Meifert, M. (2020a): New Work in der Bewährungsprobe. Personalmagazin, 6, 6-7.
Bruch, H. & Meifert, M. (2020b): CEOs zwischen Vision und Verblendung. Personalmagazin, 7, 10-12.
Bruch, H. & Schuler, A. F. (2017): Die Zukunft in sieben Thesen. Personalmagazin, 9, 24-27.
Dieser Beitrag ist zuvor in Personalmagazin 10/2020 erschienen. Lesen Sie die gesamte Ausgabe auch in der Personalmagazin-App.
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