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Industrieunternehmen in Deutschland brauchen weniger Führungskräfte als in den USA, Großbritannien oder der Schweiz. Einer Studie im Auftrag der Hans-Böckler-Stiftung zufolge trägt eine Führungskraft hierzulande die Verantwortung für durchschnittlich 26 Mitarbeiter. In den USA sind es lediglich 7,1.

In Zeiten von New Work und Industrie 4.0 liegen flache Hierarchien im Trend. In vielen Unternehmen wird darüber diskutiert, wie Hierarchien innerhalb der Organisation abgebaut werden können. Oftmals ist es aber nicht damit getan, einfach einzelne Hierarchieebenen ganz abzuschaffen und damit die Führungsspanne der Führungskräfte in der darüberliegenden Hierarchieebene zu vergrößern (lesen Sie hierzu auch: "Abschied von der Hierarchie").

Welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, damit Betriebe mit wenig Führungspersonal auskommen, haben Dr. Silvia Teuber und Professor Dr. Uschi Backes-Gellner von der Universität Zürich gemeinsam mit Prof. Dr. Paul Ryan von der Universität Cambridge mit Unterstützung der Hans-Böckler-Stiftung untersucht. Das Ergebnis: Die solide Berufsbildung, Beschäftigungsstabilität und die spezifisch deutschen Regelungen zur Mitbestimmung tragen entscheidend dazu bei, dass deutsche Firmen mit weniger Führungskräften auskommen.

Führungsspannen im Ländervergleich

Die Forscher haben 22 Maschinenbauunternehmen in Deutschland, Großbritannien, der Schweiz und den USA verglichen, die mindestens 50 Beschäftigte haben und mit vergleichbaren Technologien arbeiten. Für die Studie wurden die Personalverantwortlichen interviewt, die Produktionsstätten besichtigt und Unternehmensdaten ausgewertet.

Wenn man die so genannte „Kontrollspanne“ der untersuchten Betriebe – also das Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten in der Produktion – betrachtet, sind nationale Muster deutlich erkennbar: In den USA kommen im Schnitt 7,1 Beschäftigte auf einen Chef, in Großbritannien 10,3, in der Schweiz 13,6 und in Deutschland 26. Der niedrigste Wert bei den deutschen Firmen beträgt 17,6, in den USA stellt 13 den maximalen Wert dar.

Deutschland als Prototyp der "koordinierten Marktwirtschaft"

Die Unterschiede decken sich mit Erkenntnissen der sogenannten Varieties-of-Capitalism-Forschung: Deutschland entspricht dem Prototyp einer „koordinierten Marktwirtschaft“ mit kooperativen Arbeitsbeziehungen, Flächentarif, wirksamem Kündigungsschutz, systematischer Berufsausbildung und beruflicher Weiterbildung. Das US-amerikanische Modell steht dagegen für „liberale Marktwirtschaft“ in Reinform: wenig Kooperation, starkes Management, kaum Tarifbindung, schwacher Kündigungsschutz, Investitionen vor allem in akademische Bildung. Großbritannien und insbesondere die Schweiz stellen eher Mischformen dar.

Gutes Ausbildungssystem und Kündigungsschutz erhöhen Motivation und Mitarbeiterbindung

Dass in koordinierten Marktwirtschaften im Vergleich weniger kontrolliert wird, halten die Autoren für schlüssig: Ein solides Berufsbildungssystem sorge für qualifizierte Arbeiter, die wenig Anleitung und Überwachung brauchen. Da gut ausgebildete Beschäftigte auch anspruchsvolle Aufgaben übernehmen, sei die Motivation von vornherein höher. Kündigungsschutz und Flächentarif erhöhten die Mitarbeiterbindung, was wiederum den Erwerb von betriebsspezifischem Wissen begünstigt. Führungspositionen könnten so mit erfahrenen Leuten besetzt werden. Hinzu komme der positive Einfluss von Betriebsräten: Mitbestimmung stärke das Vertrauen zwischen Management und Belegschaft und trage so ebenfalls zu weniger Kontrollbedarf bei. In liberalen Marktwirtschaften wie den USA fehle es dagegen an Mechanismen zur Gewährleistung von adäquater Qualifikation, Mitarbeiterbindung und Vertrauensbildung. Daher seien die Firmen gezwungen, in erster Linie auf Hierarchie und Regeln und damit auf eine enge Kontrollspanne zu setzen.

Auch eine funktionierende Arbeitnehmervertretung spielt eine wichtige Rolle

Die skizzierten Zusammenhänge lassen sich nicht nur im Ländervergleich, sondern auch auf betrieblicher Ebene nachweisen. Grundsätzlich stehe es Unternehmen frei, im Rahmen der nationalen Institutionen eigene organisatorische Akzente zu setzen, so die Betriebswirte. Der Analyse zufolge gibt es auch in den USA Maschinenbauunternehmen mit starken internen Arbeitsmärkten. Eine der fünf britischen Firmen verfügt über eine Arbeitnehmervertretung. In der Schweiz gibt es sogar fünf Unternehmen mit betrieblicher Interessenvertretung und nur eines ohne. Zwei der sechs Schweizer Unternehmen rekrutieren ihre Führungskräfte vor allem intern. Wenn man die betrieblichen Merkmalskombinationen zur Kontrollspanne in Beziehung setzt, zeigt sich der Studie zufolge: Eine qualitativ hochwertige Berufsbildung, ein hoher Anteil interner Beförderungen und eine Arbeitnehmervertretung sind notwendige Bedingungen dafür, dass eine Firma mit weniger Chefs auskommt – sobald nur eines dieser Elemente fehlt, nehme der Überwachungsbedarf erheblich zu.

Schlagworte zum Thema:  Führungskräfte, Organisation, Mitbestimmung

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