Handlungsempfehlungen für Corporate Entrepreneurship

Das Thema Corporate Entrepreneurship wird aktuell viel diskutiert. Etablierte Unternehmen suchen nach Wegen, Veränderungsbereitschaft und Innovationsfähigkeit in der Unternehmenskultur zu verankern. Mit einer "Start-up-Mentalität" soll dies gelingen. Was ist dran am Hype um das "Unternehmertum im Unternehmen" und was ist die Rolle von HR? Antworten dazu liefert Prof. Dr. Matthias Baum von der TU Kaiserslautern.

Personal Quarterly: Das Thema Corporate Entrepreneurship wird aktuell viel diskutiert. Es stellt sich die Frage: Entrepreneurship vs. Corporate Entrepreneurship – wo liegt hier der Unterschied? Sollte Unternehmertum nicht eigentlich in jeder Art von Unternehmen zu finden sein?

Prof. Dr. Matthias Baum: Corporate Entrepreneurship wird in der Praxis gerade ein wenig aufgewärmt, in der theoretischen Diskussion hingegen ist es ein Konzept mit mehreren Jahrzehnten Tradition. Interessanterweise macht die ursprüngliche Definition von Stevenson und Jarillo (1990) prinzipiell gar keinen Unterschied zwischen wachstumsorientierten Start-ups, jungen Unternehmen und etablierten älteren Unternehmen – Unternehmertum, das sind Prozesse, die in jedem Unternehmen vorkommen können. Diese Perspektive verweist auch auf die Literatur zur sog. Entrepreneurial Orientation.

Die Entrepreneurial Orientation eines Unternehmens besteht aus den drei grundlegenden Dimensionen Innovativität, Proaktivität und Risikobereitschaft. Da diese Eigenschaften prinzipiell in jedem Unternehmen zu finden sind (wenn auch in stark unterschiedlicher Ausprägung), wird deutlich: Eine hundertprozentige Trennschärfe zwischen Entrepreneurship und Corporate Entrepreneurship, die gibt es nicht. Zur Entrepreneurial Orientation kann ein Start-up befragt werden, aber genauso gut auch das 200 Jahre alte Familienunternehmen oder eine Aktiengesellschaft. Das Konstrukt der Entrepreneurial Orientation ist sehr nützlich, um die unternehmerische Neigung oder das Ausmaß an unternehmerischem Verständnis in Unternehmen zu erfassen. 

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Allerdings gibt es durchaus eine gewisse Varianz in den Rahmenbedingungen, unter denen Unternehmertum stattfindet. Die zweite Perspektive auf Unternehmertum, unter anderem von Kollegen wie Shaker A. Zahra vertreten [Anm. der Red.: Professor für Strategie und Entrepreneurship an der University of Minnesota und Leiter des Gary S. Holmes Entrepreneurship Center], adressiert daher eher die organisatorische Umsetzung von Unternehmertum in etablierten Unternehmen – mit Strategic-Renewal-Prozessen auf der einen und Corporate Venturing auf der anderen Seite. Bei etablierten Unternehmen kommt nämlich ein wichtiges Element hinzu: Die Verknüpfung von Corporate Entrepreneurship mit den entsprechenden Organisationseinheiten. Zudem gewinnt die Rolle des Personalmanagements in diesem Kontext an Bedeutung. Denn es geht bei Unternehmertum in etablierten Unternehmen auch darum, einen größeren Tanker in die entsprechende Richtung zu bewegen.

Sind Start-ups wirklich die "besseren" Unternehmen?

Personal Quarterly: Nun hört man immer nur davon, dass etab­lierten Unternehmen Start-up-Mentalität eingeimpft werden muss. Aber ist wirklich alles Gold, was glänzt? Sind Start-ups die "unternehmerischen Unternehmen"?

Baum: In diesen Fragen schwingt die implizite Hypothese mit, dass es etablierten Unternehmen schwer(-er) fällt als Start-ups, eine unternehmerische Orientierung zu entwickeln und auch in Handeln umzusetzen. Ob Start-ups hier Vorteile haben – ich würde sagen, im Prinzip ist das so. Start-ups können Umsetzungswege gehen, die weniger komplex und daher leichter sind. Ein kleines Team ist zum Beispiel einfacher zu managen – vor allem, wenn die Gründer/-innen und deren erste Mitarbeiter sich schon längere Zeit kennen oder zumindest gleiche Werte teilen. Ein anderer Grund ist die schiere Notwendigkeit, sich gegen größere Unternehmen durchsetzen zu müssen. Das geht nicht, ohne etwas innovativer an Probleme heranzugehen und ohne eine etwas höhere Risikobereitschaft.

Weiterhin fehlen Start-ups zu Beginn oft eingefahrene Routinen und Prozesse. Auf der einen Seite sind diese wichtig, denn ab einer bestimmten Entwicklungsphase muss auch ein Start-up Heuristiken bilden, wie etwas zu tun ist. Auf der anderen Seite kann das aber auch zu "Verstarrungen" führen und auch zu Pfadabhängigkeit bei Entscheidungen. Dies bremst die Fähigkeit von Organisationen, sich zu verändern und radikale Lösungen zu finden, die von den bestehenden deutlich abweichen. So gesehen fällt es einem Start-up wesentlich leichter, einen kundenzentrierten und problemlösungsorientierten Fokus bei der Produktentwicklung oder auch bei Innovationsprozessen zu realisieren. Der stärkere Fokus von etablierten Unternehmen auf das Organisieren limitiert das kreative Potenzial und die agile Umsetzungsfähigkeit, vor allem, wenn es um radikale Lösungen geht. 


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Man darf die Vorteile von Start-ups aber nicht einseitig sehen: So haben etablierte Unternehmen gerade durch die Erfahrungen und Routinen Vorteile in der Umsetzung inkrementeller Verbesserungen. Und auch wenn es eine gewisse Konvergenz größerer Unternehmen hin zu etwas stärkerer Risikoaversion gibt: Ich glaube, die Varianz ist diesbezüglich sehr groß. Es kommt ganz darauf an, wie es um die Innovations- und Fehlerkultur bestellt ist, um den Topmanagement-Support, aber auch, wie mit Macht und Hierarchie im Unternehmen umgegangen wird.

Auf einen gemeinsamen Nenner gebracht hat dies entscheidend mit der Unternehmenskultur und den sich daraus ableitenden Anreizsystemen zu tun: Wer macht Karriere im Unternehmen? Sind das diejenigen Mitarbeiter, die auf Legitimität setzen – das heißt keine Risiken eingehen, Dinge so wie viele andere auch erledigen? Oder sind das diejenigen Mitarbeiter, die querdenken, auch mal ein Risiko eingehen, gegebenenfalls auch einmal scheitern auf dem Weg zur Beförderung? In manchen Unternehmen würde selbst ein Mitarbeiter, der etwas Neues tut und damit erfolgreich ist, Kopfschütteln ernten. Durch die Gestaltung einer innovationsfreudigen Kultur und entsprechenden Anreizsysteme können Organisationen unglaublich viel ausrichten.

Für Corporate Entrepreneurship braucht es neben Trainings den dazugehörigen Motor

Personal Quarterly: Allzu leicht kann es aber nicht sein, einen "großen Tanker" dazu zu bringen, immer wieder den Kurs zu ändern, zur Not auch radikal den Kurs zu wechseln?

Baum: Nein, einfach ist das gewiss nicht. Das hat natürlich mit allgemeinen Widerständen zu tun: Wandel wird nicht immer nur begrüßt. Manchmal braucht es erst eine Notlage, damit wir bereit sind, das Alteingesessene, vielleicht auch ein bisschen das Bequeme, abzulegen und uns auf einen neuen Weg zu wagen. Diese mangelnde Agilität großer Unternehmen ist schon ein Problem. Ein Problem, das viele Unternehmen aktuell auch sehr intensiv anzugehen versuchen – mit Workshops zu Arbeitsmethoden wie beispielsweise Scrum. Am Ende bringt das vielleicht ein bisschen was, aber Workshops und Trainings alleine werden sicher nicht die Unternehmenskultur und, damit verbunden, das Anreizsystem für eine unternehmerische Orientierung und unternehmerisches Handeln ändern. Dafür müssen Unternehmen schon ein bisschen mehr machen. 

Personal Quarterly: Trainings und Workshops sind also nur der Anfang?

Baum: Ein ein- bis zweitägiges Training kann es schaffen, eine grundlegende methodische Sensibilität, eine neue Perspektive, zu vermitteln. Wenn es gut gemacht wird, kann ein Training auch das Gefühl bei Mitarbeitern vermitteln, dass das Unternehmen sich um sie kümmert – das erhöht die Mitarbeitermotivation. Ein Training ist jedoch immer nur ein Katalysator, der nichts ohne den dazugehörigen Motor bewirkt. Spezifischer Kompetenzaufbau ist nur möglich, wenn die geforderten methodischen Kompetenzen auch tatsächlich zur Anwendung kommen – nur so können Fähigkeiten wirklich entwickelt werden. Dafür muss eine Methode aber organisatorisch integriert sein: Mitarbeitende müssen das Gefühl bekommen, dass das Management sie aktiv in die Lage versetzt, diese neuen Methoden auch anzuwenden. Das kann auch bedeuten, dass sich Arbeitsprozesse ändern und Teamstrukturen über eintägige Workshops hinaus etabliert werden müssen. Wenn ein Workshop mit der Forderung endet, "Entwickelt mal eine neue Idee!", dann tauchen so viele Fragen auf, dass es ohne organisatorische Integration überhaupt kein Weiterkommen gibt. 


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Personal Quarterly: Wie können Unternehmen das Entwickeln neuer Ideen organisatorisch integrieren? Welche Faktoren sind hierfür entscheidend?

Baum: Grundsätzlich ist dafür das Zusammenspiel von drei Faktoren wichtig: Erstens muss das Topmanagement voll und ganz dahinterstehen. Zweitens braucht es einen integrierten Personalprozess zur Unterstützung und eine strategische Partnerschaft von Personalmanagement und Topmanagement, denn die Neugestaltung von Organisationsprozessen, von Mitarbeiterführung und von Hierarchien erfordert grundlegende Eingriffe, die das Personalmanagement unterstützen muss. Und drittens sollte der CFO beziehungsweise Finance und Controlling involviert werden, denn unternehmerische Prozesse setzen eher an "Exploration" statt an der "Exploitation" bestehender Ressourcen an, und dies kann natürlich unmittelbare finanzielle Auswirkungen haben.

Es braucht also auch ein vernünftiges Finanzmanagement hinter einer unternehmerischen (Neu-)Orientierung. Auch für die Legitimität einer solchen Initiative kann es nicht schaden, Finance/Controlling mit an Bord zu haben. Allerdings bin ich davon überzeugt, dass sich nahezu jedes Unternehmen mehr unternehmerische Orientierung und entsprechende Maßnahmen zur Neugestaltung von Prozessen und Strukturen leisten kann. Klug eingesetzt kostet dies jedenfalls wenig im Vergleich dazu, was es langfristig kostet, nichts zu tun. 

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Personal Quarterly: Ausgehend von diesen drei Stakeholdern – das heißt Topmanagement, Personalmanagement und Finance/Controlling: Was muss sich konkret in Unternehmen ändern? Vorhin hatten Sie von Anreizsystemen gesprochen. Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur?

Baum: Das eine geht mit dem anderen einher – ein Anreizsystem spiegelt die Unternehmenskultur wider (Was ist wichtig im Unternehmen?) und die Unternehmenskultur unterstützt und legitimiert das Anreizsystem. Dennoch ist die Frage, was Unternehmen bei einer Transformation hin zu mehr unternehmerischer Orientierung zuerst adressieren sollten, nicht irrelevant. Jedenfalls sind es zwei verschiedene Baustellen. Ob es jedoch nur den einen "richtigen" Ansatz gibt oder viele Wege nach Rom führen, das ist nicht in Gänze klar. Wirklich starke Evidenz gibt es nur für die Bedeutsamkeit der Rolle des Topmanagements bei solchen Innovationsprozessen. Zwar kann die Initiative auch aus dem mittleren Management heraus entstehen – schließlich fungiert in etablierten Unternehmen das mittlere Management als Gatekeeper. Aber auch dann muss letztlich das Topmanagement hinter der Initiative stehen. Ansonsten bleibt es bei Insellösungen.

Weg von Insellösungen, hin zur echten Transformation

Personal Quarterly: Was muss ich mir unter diesen Insellösungen vorstellen? Und wie sollte das Topmanagement idealerweise unterstützen, damit es eben nicht bei Insellösungen bleibt?

Baum: Viele Unternehmen haben Corporate-Venturing-Programme; viele haben mittlerweile Acceleratoren, Company Builder, Inkubatoren – teilweise sogar Inhouse. Diese Programme sind wichtig, davon bin ich überzeugt. Im Gegensatz zu ein- bis zweitägigen Trainings und Workshops erlaubt es beispielsweise eine sechsmonatige Entsendung in einen Accelerator, in dessen Rahmen eine Idee in Vollzeit (weiter-)entwickelt wird, durchaus, gewisse unternehmerische Prozesse und Routinen zu etablieren. Das heißt: Wie Ideen entwickelt und schnell weiterbearbeitet werden über das Experimentieren mit Prototypen. Dennoch bin ich vom Erfolg dieser Programme meist wenig beeindruckt. Das sind die Insellösungen, von denen ich gesprochen hatte. Ja, es wird etwas gemacht – aber richtig gelebt, und zwar auch und gerade vom Topmanagement, wird es nicht. 

Topmanagement-Support kann eben sehr divers sein: Ein "Ja, ja, das ist ganz wichtig, das sollten wir tun!" kann den Stein ins Rollen bringen, aber eine echte Transformation erfordert, dass das Topmanagement selbst entsprechend tickt und unternehmerisches Handeln vorlebt. Hier kommen wieder die Anreizsysteme ins Spiel. Das Topmanagement entscheidet nämlich nicht nur über die Ressourcen, die in Innovationsprozesse einfließen können, das heißt das Geld, die Menschen, die Zeit, die Mitarbeiter in solche Prozesse investieren dürfen, sowie das Netzwerk, das Mitarbeiter mit komplementären Ideen oder Produkten zusammenbringt. Das Topmanagement entscheidet auch darüber, welche Anreize aus Mitarbeitersicht bestehen, zu explorieren: Wie wird mit Fehlern umgegangen? Werden Fehler in einer gewissen Form auch akzeptiert? Wird von Fehlern gelernt? 

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Personal Quarterly: Wenn Corporate-Venturing-Programme oft nicht mehr als ein Lippenbekenntnis des Topmanagements darstellen: Handelt es sich dann bei dem Trend hin zu mehr Start-up-Mentalität in etablierten Unternehmen nur um einen Hype?

Baum: Wahrscheinlich ist es teilweise ein Hype – aber es ist ein wichtiger Hype. Wenn dieser Hype nicht wäre, dann würde es vielen Organisationen schwerer fallen, sich dorthin zu entwickeln. Es verhält sich genauso wie mit der Agilität. Gerade ist alles "agil" und oft stecken nur Buzzwords dahinter. Aber das kann durchaus helfen. Dadurch werden Konzepte wie Agilität und Corporate Entrepreneurship wenigstens etwas ventiliert und bekommen mehr Aufmerksamkeit vom Management, sodass zumindest mehr passiert, als wenn dies nicht der Fall wäre.

Der Hype um Konzepte wie Corporate Entrepreneurship sorgt für mehr Aufmerksamkeit beim Management

Personal Quarterly: Was kann das Personalmanagement tun, um den Aufwind zu nutzen, den dieser Hype erzeugt?

Baum: Neben den bereits erwähnten internen Veränderungen, die mit einer Transformation hin zu einer stärker unternehmerisch orientierten Organisation einhergehen müssen, ist es beim Thema Unternehmertum unglaublich wichtig, dass Unternehmen auch über die Organisationsgrenzen hinaus arbeiten. Und das ist eine Herausforderung für das Personalmanagement, welches klassischerweise doch eher nach innen gerichtet ist. Es gibt mittlerweile Organisationen, die nur noch einen kleinen Kern an Stammbelegschaft haben, aber ein großes Netzwerk an Crowdworkern. Es kann immer wieder passieren, dass für ein Team jemand mit Expertise gebraucht wird, die nicht im Unternehmen zu finden ist – das kann Marktwissen für den Eintritt in einen neuen Markt sein oder Fachwissen, dass sich Unternehmen zum Beispiel von einem Doktoranden, der dazu forscht, von extern dazuholen können. In dieser Hinsicht kann das Personalmanagement einen wichtigen Beitrag dazu leisten, dass Innovationsprozesse möglichst reibungsfrei funktionieren.

Zudem sollte sich das Personalmanagement auch Gedanken darüber machen, welche Implikationen eine Transformation hin zu einer stärker unternehmerisch orientierten Organisation für die Position als Arbeitgeber nach außen hat. Dies betrifft auch das Recruiting. Möchte das Unternehmen nach außen hin kommunizieren, dass es unternehmerisch orientierte Mitarbeiter haben möchte? In diesem Falle kann das Unternehmen Mitarbeiter rekrutieren, die bereits das entsprechende Mindset mitbringen – Mitarbeiter, die nicht noch erst in diese Richtung hin "erzogen" werden müssen. Die Forschung zum sogenannten Person-Organization-Fit ist hier eindeutig: Wenn eine Organisation überzeugend nach außen hin kommunizieren kann, dass es Proaktivität und Innovativität wertschätzt und es legitim ist, kalkulierbare Risiken einzugehen, dann werden sich auch eher Kandidaten bewerben, die sich entsprechend verhalten werden.

Personal Quarterly: Was im Umkehrschluss aber auch bedeutet, dass Unternehmen nicht lügen sollten, wenn sie versuchen, ihre Employee Value Proposition zu kommunizieren?

Baum: Das ist ein wichtiger Punkt. Natürlich können Unternehmen vieles erzählen, aber wenn das Blaue vom Himmel versprochen wird und die Wirklichkeit ist grauer Stahlbeton und 60er-Jahre-Großraumbüro-Mentalität, dann lässt die Kündigung nicht lange auf sich warten. Das berühmte "You got to walk the talk", das gilt beim Aufbau einer Employer Brand und der Kommunikation der Employee Value Proposition wie überall sonst auch.

Personal Quarterly: Könnte es nicht in ähnlicher Form zum Prob­­lem für die Mitarbeiterbindung werden, wenn Mitarbeiter für mehrere Monate zu externen Acceleratoren entsendet werden?

Baum: Wenn diese Mitarbeiter vom externen Accelerator in ihre frühere Abteilung zurückkehren, dann ist es natürlich wichtig, dass sie in ihrem Arbeitsalltag in die Lage versetzt werden, das neue Wissen, die neuen Fertigkeiten und Fähigkeiten auch anzuwenden – und wenn es nur in Teilen ist. Wenn das nicht der Fall ist, entsteht hier wahrscheinlich eine Sollbruchstelle. Es gibt hierzu leider noch keine endgültigen Antworten aus der Forschung. Allerdings könnte es sich ähnlich wie bei den Herausforderungen für das Personalmanagement im Rahmen von "Expatriation" und "Repatriation" verhalten.

Aus Sicht des Personalmanagements ist es sehr wichtig, welche Mitarbeiter sich proaktiv für eine Entsendung in einen Accelerator bewerben: Sind es diejenigen Mitarbeiter, die sich mit der "Repatriation" gerne wieder in die bequemeren bürokratischen Strukturen in der Muttergesellschaft einfügen werden? Oder doch eher diejenigen Mitarbeiter, die einmal den süßen Honig des Unternehmertums gekostet haben und denen der Arbeitsalltag in der Muttergesellschaft wie Knäckebrot und Wasser schmeckt? Deshalb ist es so wichtig, den "Expatriates" die Chance zu geben, das Erlernte in ihrem Arbeitsalltag inkludieren zu können. 


Das Interview führte Benjamin Krebs. Es ist im PERSONALquaterly Ausgabe 4/2019 mit dem Schwerpunkt "Corporate Entrepreneurship" erschienen.

Prof. Dr. Matthias Baum ist Inhaber des Lehrstuhls für Entrepreneurship an der Technischen Universität Kaiserslautern. Zuvor war er Postdoc an der Universität Gießen und Geschäftsführer des "Entrepreneurship Cluster Mittelhessen" (ECM). Der Fokus seiner Forschung liegt hauptsächlich auf den Schnittstellen zwischen Entrepreneurship, Internationalisierung und Personalmanagement. 


Schlagworte zum Thema:  Unternehmenskultur, Transformation, Startup