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Nachwuchsmanager: Jung, mit Akzeptanzproblemen

Junge Chefs stehen oft vor der Herausforderung Mitarbeiter zu führen, die mal ihre Kollegen waren – und teils viel älter sind als sie selbst.
Bild: Haufe Online Redaktion

Junge Führungskräfte haben‘s nicht leicht: Sie müssen Mitarbeiter führen, die so alt sind wie ihre Eltern, und solche, die früher ihre Kollegen waren. Eine Studie zeigt nun, unter welchen Akzeptanzproblemen Nachwuchs-Manager leiden und was sie tun können, um sich als Führungskraft zu etablieren.

Der erste Führungsjob: Für viele Nachwuchsmanager ist dies eine schwierige Aufgabe. So gilt es doch, sich auf neue Aufgaben einzustellen und häufig auch sich bei den ehemaligen Kollegen als Vorgesetzter zu etablieren.

Inwieweit es jungen Führungskräften gelingt, in der neuen Rolle akzeptiert zu werden und was die Akzeptanz als junge Führungskraft erhöhen kann, haben nun Wissenschaftler des WDN - WISE Demografie Netzwerks der Jacobs University Bremen und der University of Amsterdam in einer Studie untersucht, die in der Fachzeitschrift "Journal of Organizational Behaviour" veröffentlicht wurde.

Junge Führungskräfte lösen Neid aus

"Viele Studien haben bisher vor allem die Schwierigkeiten älterer Führungskräfte in einer Arbeitswelt betont, die sich rasant verändert", erläutert Studienleiter Sven Voelpel, Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Jacobs University, den Ausgangspunkt der Studie. "Unsere Studie zeigt nun, dass auch junge Führungskräfte oft Probleme mit ihrer Rolle haben."

Ein Grund sei die Missgunst der Anderen: "Wenn jemand sehr jung in eine Führungsposition kommt, löst das bei Mitarbeitern häufig Neid und Misstrauen aus", sagt Voelpel. Der BWL-Professor kann aus eigener Erfahrung davon berichten, wie es ist, jung Karriere zu machen: Er wurde 2003 bereits mit 29 Jahren Professor.

Gemeinsam mit den Psychologinnen Claudia Buengeler und Astrid C. Homan von der University of Amsterdam hat Voelpel für die Studie 773 Mitarbeiter und Führungskräfte in 83 Teams aus den Arbeitsbereichen Kundenservice und Verkauf befragt. Die Altersspanne der Teamleiter lag zwischen 23 und 48 Jahren. In zwei Vorstudien waren zuvor insgesamt 234 Studierende mit Bildern fiktiver Führungskräfte verschiedener Altersstufen konfrontiert worden.

Ältere Mitarbeiter erleben Chef im Alter ihrer Kinder

Die Ergebnisse der Befragungen zeigten deutlich, dass jüngere Führungskräfte einem höheren Risiko ausgesetzt sind, bei Mitarbeitern aller Altersklassen nicht akzeptiert zu werden, resümieren die Studienautoren. "Ältere Mitarbeiter trauen einem Chef im Alter ihrer erwachsenen Kinder oft nicht zu, über ausreichend Erfahrung zu verfügen", sagt Voelpel. "Und junge Mitarbeiter sind häufig neidisch, wenn sie zum ersten Mal erleben, dass jemand aus ihrer Altersgruppe ihnen etwas zu sagen hat."

Um sich nicht angreifbar zu machen, setzten junge Führungskräfte daher auf einen partizipativen Führungsstil und stellten im Team viele Dinge zur Abstimmung und Diskussion, schreiben die Autoren. Offenbar ein Teufelskreis: Denn damit ernteten sie wiederum Misstrauen. "Denn so lange die Führungskraft noch nicht in ihrer Rolle akzeptiert wird, sehen die Mitarbeiter es nicht ein, sich für diese Person ins Zeug zu legen", so Voelpel. Energie, Ideen und Erfahrungen würden nicht ins Team eingebracht. Stattdessen entstehe nicht selten ein Klima des Missmuts und der Resignation.

Individuelle Strategien statt "One-size-fits-all"-Führungsstil

Einen Führungsstil, der zu allen Teams passe, gebe es jedoch nicht, sagt Voelpel. "In wissensintensiven, kreativen Berufen, wie in der Forschung und Entwicklung, Beratung oder Wissenschaft, sind zum Beispiel flache Hierarchien wichtig, weil gute Ideen hier oft im Team entstehen. Wer dagegen eine Abteilung führt, in der viele Geringqualifizierte arbeiten, tut als Chef gut daran, sich stärker auf das eigene Urteilsvermögen zu verlassen und seine Entscheidungen klar zu kommunizieren."

Die Studienautoren empfehlen statt einem "One-size-fits-all"-Führungsstil individuelle Strategien. Sie sprechen sich etwa für so genannte "Contingent Reward"-Lösungen aus, ein gezielt eingesetztes Kontingent von Belohnungen, die von bestimmten Bedingungen abhängig sind. So könne es zum Beispiel sinnvoll sein, einem Mitarbeiter gezielt eine bestimmte Aufgabe und die dazugehörige Budgetverantwortung zu übertragen. "Eine solche Entscheidung empfinden Mitarbeiter oft als Wertschätzung, die sie dann auch erwidern", sagt Voelpel.

Voraussetzung dafür sei aber, dass der Chef die Aufgaben nicht beliebig verteilt, sondern klar macht, dass er den jeweiligen Mitarbeiter aufgrund seiner spezifischen Fähigkeiten und Erfahrungen mit dieser Aufgabe betrauen möchte.

Konkrete Arbeitsschritte festlegen, regelmäßig Bilanz ziehen

Sinnvoll könne es auch sein, eigene Visionen und Zielvorstellungen für das Team zu kommunizieren: "Wichtig ist allerdings, dass man hier nicht bloße Absichtserklärungen von sich gibt, sondern gut durchdachte Lösungsansätze überzeugend präsentiert", sagt Voelpel.

Und wenn es einer Führungskraft gelungen sei, das Team für das Ziel zu begeistern, so sei dies noch lange kein Grund, sich auf diesem Erfolg auszuruhen. "Wer in seiner Rolle und mit seinen Vorstellungen langfristig ernst genommen werden will, muss konkrete Arbeitsschritte festlegen und regelmäßig Bilanz ziehen, ob das Besprochene umgesetzt wird."

Basis-Trainings für Führungskräfte bleiben Verkaufsschlager

Betrachtet man die Studienergebnisse, verwundert es nicht, dass der erste Job als Chef ein Dauerbrenner in der Führungskräfteentwicklung bleibt – obwohl sich Akademien und Trainingsanbieter gerade verstärkt zu Trendthemen wie "Digitalisierung" oder "Internationalisierung" positionieren und ihr Angebot auf die neuen Führungsanforderungen ausrichten (mehr dazu lesen Sie im Beitrag "Da ansetzen, wo es weh tut" in Ausgabe 06/2016 des Personalmagazins, die Sie hier als App downloaden können).

So berichtet etwa Simon Beck, Geschäftsführer der Akademie für Führungskräfte, in der aktuellen Ausgabe des Personalmagazins davon, dass Intensivworkshops für Nachwuchsführungskräfte, bei denen die Teilnehmer auch reflektieren, ob sie wirklich in die Führung wollen, weiterhin Bestseller seiner Akademie seien.

Und Jörg Schmidt, Geschäftsführer bei der Haufe Akademie, bestätigt: Am besten liefen noch immer die Basisthemen wie "Vom Kollegen zum Chef". Gefragt seien daneben auch alle Seminare, die da ansetzen, "wo es weh tut" – etwa zum Umgang mit Komplexität oder Zeitmangel.


Hinweis: Mehr zu den aktuellen Herausforderungen an Führung und die Führungskräfteentwicklung lesen Sie in Ausgabe 06/2016 des Personalmagazins in unserem Titelthema "Leadership 4.0". Hier können Sie die Ausgabe als App herunterladen.


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Schlagworte zum Thema:  Führung, Management, Führungskräfteentwicklung

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