Wer auf der Schiffsreise zur Digitalisierung den Kurs mitbestimmen will, muss zunächst verstehen, was Digitalisierung bedeutet. Bild: Pixabay

Die Digitalisierung rollt wie die Wellen eines Tsunami über die Unternehmen hinweg. Bleiben die Unternehmen, wie sie sind, würden sie weggespült werden oder untergehen. Change Management ist deshalb zu einer wichtigen Kompetenz für Personalmanager geworden.

Angesichts des Digitalisierungs-Tsunamis stellt sich die Frage, ob das Personalmanagement als Zuschauer agieren will, bis sich andere Funktionsbereiche Gedanken gemacht haben, was das alles für die Menschen in den Unternehmen bedeutet, oder ob HR auf der Brücke stehen und das Schiff aktiv mitsteuern will. Die Antwort sollte eindeutig sein. Wir raten dazu, zwei Handlungsfelder aktiv zu managen: erstens die Digitalisierung der HR-Prozesse und zweitens die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Belegschaft.

Digitalisierung: Zwei Handlungsfelder für Personalmanager

Das erste Thema ist wichtig für die Glaubhaftigkeit, denn das Personalmanagement kann die Folgen der Digitalisierung nicht ernsthaft mitgestalten, während es selbst noch händisch oder mit Excel-Tabellen arbeitet. Die technischen Möglichkeiten sind vorhanden: Heute gibt es praktisch keinen HR-Prozess mehr, der nicht zumindest teilweise digital abgebildet werden könnte. Hier findet sich auch ein großes Einsparpotenzial und damit die Lösung für die Schere, die HR zeitnah schließen muss: Vom Personalbereich wird immer mehr wertschöpfende Unterstützung gefordert – bei stagnierenden oder sinkenden Budgets.

Das zweite Thema – die Begleitung der Belegschaft – ist der eigentliche Kraftakt, da die Entwicklung schneller voranschreitet als die Personalabteilungen sie managen können. Es empfiehlt sich, eng mit den Führungskräften zusammen zu arbeiten, denn diese erleben den Wandel im Business und in der Arbeit der Mitarbeiter am intensivsten. Die Hauptfrage wird sein, wie HR die Mitarbeiter vor Herausforderungen wie der schnell anwachsenden Informationsflut schützen kann.

Die Digitalisierung verstehen

Wer auf der Schiffsreise zur Digitalisierung den Kurs mitbestimmen will, muss zunächst verstehen, was Digitalisierung bedeutet. Nachfolgend drei Begriffsklärungen:

  • Digitale Transformation definiert den kontinuierlichen Change-Management-Prozess eines Unternehmens, das seine Geschäftsmodelle und -prozesse, Produkte und Services um digitale Technologien bereichert oder signifikant verändert.
  • Digitalisierungsmanager sind Personen, die den Einfluss, den Willen und das Können besitzen, um die digitale Transformation voran zu treiben. Das muss jedoch von ganz oben gewollt und gelebt werden, ansonsten verweigern die Mitarbeiter die verordnete Digitalisierung. Neben Wissen und Wollen braucht es auch eine Strategie.
  • Leadership 4.0 muss die hierarchische und autoritäre Führung ablösen. HR muss Führung 4.0 verstehen und auch die angebotenen Führungsprozesse und -instrumente auf den digitalen Prüfstand stellen, damit die Führungsqualität mit der Digitalisierung auf Augenhöhe bleibt.

Change-Management-Kompetenz erwerben

Neben dem Erwerb von Fachwissen rund um das Thema Digitalisierung stellt Change-Management-Kompetenz einen Rettungsanker für Personalmanager dar, mit dem sie sich in den stürmischen Zeiten behaupten können. Es gilt, das neu erworbene Wissen um die Digitalisierung mit dieser Methodenkompetenz zu verbinden. Auf diese Weise werden Personalmanager zu ersten Offizieren auf dem Schiff in die digitale Zukunft.

Change Management ist eine Methodik, mit der Menschen im Rahmen von Veränderungen in ihren Unternehmen systematisch unterstützt werden, die Veränderungen zu akzeptieren und aktiv mit zu gestalten. Change-Management-Kompetenz ermöglicht es Personalmanagern, die Mitarbeiter für die Digitalisierung mit an Bord zu holen – als anpackende Matrosen und nicht als faule Passagiere. „Betroffene zu Beteiligten machen“ ist ein Garant für Akzeptanz von Veränderungen.

Change Management: Sechs Schritte für die Mitarbeiterbeteiligung 

Um dieses Prinzip in der Praxis umzusetzen, gilt es zunächst, die Leuchttürme kenntlich zu machen. Formulieren Sie dazu verständliche und klare Ziele für die Zukunft. Dieser Vorgang ist auch neurobiologisch relevant, denn die Gehirnforschung hat bewiesen, dass Ziele und Zwischenziele dem Gehirn mittels Dopamin den Impuls für motiviertes und effektives Handeln geben. Hierbei gilt der Grundsatz: „Denken Sie in Zielen, nicht in Aufgaben!“

Setzen Sie dann sechs Segel, um Fahrt aufzunehmen: Machen Sie erstens den Return on Invest für jeden Einzelnen, für das Team und die ganze Organisation sichtbar. Verwenden Sie dazu folgende Formel: Wenn das Ergebnis erheblich größer ist als der Aufwand, entsteht ein positiver Return on Invest.  

Arbeiten Sie zweitens mit Herausforderungen und vermeiden Sie Angst. Das Modell des „Angst-Index“ beschreibt, dass Menschen bei Herausforderungen Energien freisetzen und ihr Engagement erhöhen, um sie zu erfüllen. Wenn die Herausforderungen aber so groß werden, dass sie das Bewältigen als unrealistisch einschätzen, gelangen sie in den Bereich der Überforderung. Dann wird aus Engagement zunehmend Angst und aus Energie wird Lähmung.

Nutzen Sie drittens die „vier Schrauben der Veränderung“ (Dürfen, Wollen, Wissen, Können), um die Mitarbeiter für die Herausforderungen mit Personalentwicklungs-Maßnahmen zu unterstützen.

Zeigen Sie viertens Geduld. Veränderungen gelingen nur, wenn Sie Ausdauer zeigen. Bei einer Ozeanüberquerung haben Sie für eine lange Zeit das Ziel nicht sichtbar vor Augen. Davon dürfen Sie sich nicht entmutigen lassen.

Betreiben Sie fünftens unbedingt einen Kulturwandel: Nur, wenn sich die Unternehmenskultur ändert, wird sich auch das Verhalten innerhalb dieser Kultur ändern.

Sechstens, gewinnen Sie Herzen und Köpfe, indem Sie folgendes tun:

  • Treffen Sie gute Entscheidungen auf kooperativem Weg und erklären sie diese angemessen, damit alle sie verstehen.
  • Betreiben Sie erfolgreiche Kommunikation: geplant, gut und regelmäßig. Achten Sie bei der Kommunikation aber auf den Zeitpunkt. Zu früh, zu offen oder zu spät und nicht offen zu kommunizieren, verursacht Change-Blockaden.
  • Veranstalten Sie mitreißende Events, an die sich die Miterbeiter gern und positiv erinnern. Aber denken Sie daran, dass der Change-Projekte immer eine Gratwanderung sind. Das eben noch verspürte Gefühl einer Aufbruchsstimmung kann schnell umkippen.
  • Betreiben Sie eine angemessene Vermarktung in Medien wie der Unternehmenszeitschrift, dem Intranet, auf Xing oder in Fachzeitschriften.
  • Entwerfen Sie einprägsame Symbole. Das können Teamfotos von einem Event oder eingängige Botschaften sein, die Sie gemeinsam erarbeiten und sich gegenseitig immer wieder in Erinnerung bringen (zum Beispiel „Wir schaffen das!“).
  • Verschenken Sie Kleinigkeiten mit Erinnerungswert, etwa einen Kaffee­becher mit dem „Zielfoto der Veränderung“.
  • Benennen Sie „Change Agents“ als Botschafter, auf die die Mitarbeiter hören.

Die Sehnsucht nach dem Wandel wecken

Manchmal sind Budget und Ressourcen knapp, dann kann es passieren, dass die Segel nicht vollständig gesetzt sind. Wie beim Segeln nimmt dann die Geschwindigkeit etwas ab. Unabdingbar ist aber der Leuchtturm, damit die Reise nie die Richtung verliert. Ganz im Sinne der von uns gewählten Metapher der Schiffsreise können Sie sich auch an Antoine de Saint-Exupéry orientieren, der es treffend formuliert hat: „Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer“.

 

Zu den Autoren:

Arne Prieß ist Geschäftsführer der HR Contrast GmbH, Berater, Trainer und Coach.

Tjalf Nienaber ist Geschäftsführer von Socomso, HRM Leads, Jobclipr und Digital Evangelist der Rexx Systems.

Schlagworte zum Thema:  Change Management, Personalmanagement

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