DGFP-Studie zur Digitalisierung in der Personalentwicklung

Die zweite Studie der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) zu digitalen Kompetenzen in der Personalentwicklung zeigt keine Fortschritte auf strategischer Ebene. Zwar sind einzelne Kompetenzen stärker ausgebildet als vor einem Jahr, aber der digitale Reifegrad der Personalentwicklung von deutschen Unternehmen hat sich nicht erhöht.

Immer noch fehlt es in der Personalentwicklung an entscheidenden Kompetenzen und einer klaren Strategie für die Digitalisierung. Die neue Studie des Swiss Competence Centre for Innovations in Learning (Scil) der Uni St. Gallen, die im Auftrag der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) erhoben wurde, setzt die Untersuchungen aus dem vergangenen Jahr fort und bringt eher ernüchternde Ergebnisse zu Tage. Die Studienautoren sehen nach wie vor die Notwendigkeiten, mehr digitale Kompetenzen zu entwickeln, damit Digitalisierungsstrategien im Unternehmen und in der Personalentwicklung entstehen und durchgeführt werden können.

Mit der Studie wolle die DGFP das Thema transparenter machen, erklärte Kai H. Helfritz im Personalmagazin-Interview zur Gründung der Studienreihe im vergangenen Jahr: "Die Digitalisierung ist höchst relevant, aber die Studienergebnisse zeigen, dass noch ganz viel Aufklärungsarbeit nötig ist." (Kai H. Helfritz im Interview: Von positiver Grundhaltung zu digitalen Kompetenzen). Damit das keine Momentaufnahme bleibe, wurde die Studie dieses Jahr wiederholt. Das Scil befragte dazu von Juni bis August 2019 160 Mitglieder der DGFP. Der Online-Fragebogen wurde zuvor anhand der Ergebnisse von Experteninterviews erarbeitet. Die Studienteilnehmer sind in kleinen und großen Unternehmen für die Personalentwicklung verantwortlich, zum Teil (44 Prozent) in einer Leitungsfunktion, zu 56 Prozent als Fachspezialisten für Personalentwicklung.

Eine Digitalisierungsstrategie für die Personalentwicklung ist selten

37 Prozent der befragten Personalentwickler sagen, dass ihr Unternehmen keine klare Digitalisierungsstrategie verfolgt. Mit Bezug auf die Personalentwicklung sieht die Lage noch kritischer aus: Über die Hälfte der Personalentwickler haben keine klar formulierte Digitalisierungsstrategie für die Personalentwicklung ihres Unternehmens. Häufig fehlt es auch an konkreten Vorstellungen: 44 Prozent wissen nicht, welche Kompetenzen im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung benötigt werden. Und 57 Prozent sagen, es fehle ein klares Konzept zur Entwicklung digitaler Kompetenzen bei Mitarbeitenden. Demnach sei der digitale Reifegrad in Unternehmen eher als gering einzuschätzen, der Reifegrad speziell in der Personalentwicklung sogar als noch geringer, resümieren die Studienautoren.

Im Vergleich zum vergangenen Jahr zeigt sich hinsichtlich dieser strategischen Dimensionen kaum eine Veränderung: schon 2018 attestierten die Studienautoren einen Mangel an strategischen Ansätzen für die Digitalisierung der Personalentwicklung. Auch wenn sich bei einzelnen Aspekten minimale Verbesserungen abbilden, sei kein eindeutiger Aufwärtstrend erkennbar. Im Vergleich zwischen Fachspezialisten und Führungskräften zeigt sich, dass Personalentwickler mit Leitungsfunktion die Bedeutung fortgeschrittener Digitalisierung für die derzeitige Tätigkeit wesentlich höher einschätzen.

Digitale Kompetenzen: Wissenslücken schließen sich teilweise

Insgesamt zeigt sich in der Analyse einzelner, für die Digitalisierung notwendiger Fertigkeiten, dass Soft Skills bezüglich des Umgangs mit digitalen Medien und Tools (beispielsweise in der Zusammenarbeit oder im Teilen von Inhalten) inzwischen recht stark ausgeprägt sind. Die Selbsteinschätzung zu den abgefragten Hard Skills, wie etwa das Lösen technischer Probleme, dem Schutz von digitalen Geräten oder das Programmieren, fällt hingegen deutlich schlechter aus.

Bei einigen Kompetenzen zeigt sich somit ein Anstieg im Vergleich zur Studie aus dem Vorjahr – es scheint, dass Wissen aufgebaut wurde und vereinzelt erste Erfahrungen gemacht wurden. Der Studie zufolge haben beispielsweise 43 Prozent der befragten Personalentwickler Wissen im Themenfeld Big Data und Analytics aufgebaut. Andererseits schätzen nur 20 Prozent ihr Professionswissen im Bereich des Kuratierens von Lerninhalten als (eher) vorhanden ein und lediglich 30 Prozent gehen darüber hinaus davon aus, dass sie Kenntnisse über adaptive Lernsysteme besitzen. Eine Ausnahme bildet die Online-Diagnose von Mitarbeiterkompetenzen: In diesem Bereich geben mehr als 54 Prozent vorhandenes Wissen an.

Augmentisierung statt Substitution

Die Studie legt ein besonderes Augenmerk auf die Augmentisierung durch digitale Technologien. Sabine Seufert, Professorin an der Universität St. Gallen und Direktorin des Scil, will damit in erster Linie die Chancen der Digitalisierung aufzeigen. Die Idee der Augmentisierung erklärt sie im Personalmagazin-Interview zu Beginn der Studienreihe mit einem Beispiel: "Algorithmen helfen bei der Berwerberauswahl, indem sie eine große Menge von Daten schnell sortieren und analysieren. Dennoch muss das von Menschen überwacht werden und auch die Richtung vorgegeben werden." Eine intelligente Maschine könne somit die Möglichkeiten beim Recruiting erweitern, ohne den Menschen zu ersetzen. Vielmehr komme es auf ein gelungenes Zusammenspiel von Mensch und Maschine an.

Um diese Perspektive der Augmentisierung in der Praxis klarer herauszuarbeiten werden in der Studie fünf Strategien im Umgang mit Automatisierung verglichen:

  1. Unter Step-In verstehen die Studienautoren das (neu) Anwenden von digitalen oder KI-basierten Anwendungen.
  2. Mit Step-Up ist das bewerten von Ergebnissen solcher Systeme und das darauf folgende (Mit-)Entscheiden über deren Einsatz gemeint.
  3. Step-Forward bezieht sich auf die Beteiligung an der (weiter-)Entwicklung entsprechender Systeme und Anwendungen.
  4. Step-Aside bezeichnet, dass sich die Akteure auf diejenigen Aufgaben fokussieren, die Menschen besser bearbeiten als digitale Systeme.
  5. Mit Step-Narrow meinen die Autoren das Suchen von Nischen, die vorerst nicht digitalisiert werden können.

Die Studienteilnehmer wurden nach verschiedenen Aufgaben und deren Relevanz für die Personalentwicklung gefragt, wobei sich die Aufgaben den fünf Strategien zuordnen lassen. In der Auswertung dieser Ergebnisse zeigt sich, dass die Strategie "Step-Aside" der häufigste Umgang mit Automatisierung von Aufgaben darstellt. Im Vergleich zum Vergangenen Jahr allerdings haben die Strategien "Step-In", "Step-Up" und "Step-Forward" deutlich an Bedeutung gewonnen. Personalentwickler mit Führungsverantwortung favorisieren außerdem eher die Strategien "Step-Up" und "Step-Foward" als ihre Fachkollegen.

Aufbau digitaler Kompetenzen in der Personalentwicklung: Handlungsempfehlungen

Zum Abschluss geben die Studienautoren eine klare Handlungsempfehlung. An erster Stelle steht für sie dabei, dass Unternehmen eine klare Strategie zur Digitalisierung formulieren, dabei neue Impulse für Wege generieren und das eigene Rollenverständnis klären. Darauf aufbauend können dann digitale Kompetenzen greifbar gemacht werden. Darüber hinaus formulieren die Autoren die folgenden weiteren Schritte:

  • Kompetenzen im eigenen Personalentwicklungs-Bereich aufbauen: mit kleinen Veränderungen starten. 
  • Beidhändig agieren: Neben dem Kerngeschäft mit Augmentationsstrategien die Entwicklungsrichtung ändern.
  • Partnerschaften und Netzwerke ausbauen: in einem digitalen Ökosystem interagieren.
  • Verständnis für Technik, IT und Software entwickeln, insbesondere durch Ausprobieren.
  • Die hohen Kompetenzen im Change-Management nutzen, um die digitale Transformation der eigenen Profession und des Unternehmens voranzutreiben.


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Schlagworte zum Thema:  Personalentwicklung, Digitalisierung