Change Management: Mittlere Managementebene zunehmend enttäuscht | Personal

Haufe Online Redaktion

Change Management: Mittlere Managementebene zunehmend enttäuscht — Bild: MEV Verlag GmbH, Germany Der Wandel schreitet stetig voran. Nun geht es darum, dabei auch das mittlere Management mitzunehmen.

Die stetige Flut von Veränderungsprojekten werde von mittleren Managern und ihren Mitarbeitern zwar als notwendig akzeptiert. Gleichzeitig sei das Mittelmanagement in Deutschland aber von ihren Vorständen enttäuscht, weil von dort nur wenig praktische Unterstützung komme, so eine Studie.

Die repräsentative Studie der Unternehmensberatung OSB international stellt fest: Wenn es in Change-Projekten Entscheidungen zu fällen gibt, dann entscheidet sich das Mittelmanagement zu 60 Prozent nach dem, was nach den eigenen Erfahrungen sinnvoll ist. 52 Prozent orientieren sich an den Meinungen der gleichrangigen Kollegen und nur elf Prozent richten sich bei ihren Entscheidungen nach der Meinung des Vorstands ihres Unternehmens. "Offenbar werden die eigenen Vorstände mehrheitlich nicht mehr für glaubwürdig gehalten", so die Studie. Für ihre Change-Management-Studie befragte OSB International im August dieses Jahres 600 repräsentativ ausgewählte Führungskräfte und 1.500 Mitarbeiter.

"Die Spannungen zwischen jenen, die den Wandel vorantreiben, und jenen, die bremsen, weil sie den Sinn nicht sehen, werden größer", stellt die OSB fest. „Der Sinn von Veränderung muss kommuniziert und verstanden werden, um die Motivation dafür auch über längere Zeit zu erhalten", so der OSB-Vorstand Udo Kronshage. "Das Management wird sich zunehmend durch selbstbewusste und eigenverantwortliche Mitarbeiter mit diesen Sinnfragen konfrontiert sehen."

Top-Management muss der Change-Ermüdung vorbeugen

Aus Sicht der Berater geht es nun vor allem darum, die Lernfähigkeit der Unternehmen zu entwickeln: "Das Management muss bisherige Change-Initiativen gründlich auswerten, bevor neuen Herausforderungen wieder mit alten Lösungswegen begegnet wird." Dies gelte insbesondere für das Management interner Konflikte, die aus Veränderungen resultierten. Nur so könne der Change-Ermüdung vorgebeugt werde. Dies könne nur gelingen, wenn auch das obere Management stärkere Orientierung gebe.