Bestehende Themen zu optimieren und gleichzeitig neue zu erforschen kann für die Führung zur echten Zerreißprobe werden. Hays und PAC haben herausgefunden, wo die zentralen Spannungsfelder liegen.
Wie gelingt der Spagat zwischen Agilität, dem Entdecken von Neuem und der Verfeinerung von Stabilität und Effizienz? Eine Frage, die sich Führungskräfte in Unternehmen heute nahezu täglich stellen müssen.
Ob und wie ihnen das im eigenen Führungsalltag gelingt, ist zentrales Thema der aktuellen Studie „Fachbereiche im Spannungsfeld des digitalen Wandels“, die Hays in Zusammenarbeit mit PAC erstellt hat. Um es gleich vorwegzunehmen, für die knappe Mehrheit (52 %) der 226 befragten Entscheider ist es wichtiger, im digitalen Wettbewerb das Kerngeschäft weiterzuentwickeln, als neue Geschäftsfelder anzugehen (26 %). Konkret wollen sie lieber ihre bisherigen Abläufe optimieren (62 %), als sich der Aufgabe zu widmen, den agilen Teams mehr Eigenverantwortung zuzugestehen (17 %).
Agile Revolution fällt vorerst aus
Und das obwohl viele Unternehmen in der Vergangenheit ja mit Nachdruck ihre Geschäftsmodelle extra auf die digitalen Kundenbedürfnisse ausgerichtet und entsprechende Teams zusammengestellt haben. Diese sollten sich explizit um die schnelle und agile Entwicklung neuer Produkte und Services kümmern, ja sogar „künstlich“ das eigene Unternehmen angreifen, um langfristig im digitalen Wettbewerb bestehen zu können. Dieses Ziel scheint sich in der Praxis allerdings noch nicht verfestigt zu haben. Denn laut Studie würden es heute nur 38 Prozent aller befragten Entscheider mit der digitalen Konkurrenz aufnehmen. Der Rest ist in puncto Wettbewerbsfähigkeit im Hinblick auf „neue Themen“ weniger zuversichtlich.
Woher rührt diese rückwärtsgewandte Haltung seitens der Führung? Tatsache ist, wer einerseits das auf Effizienz getrimmte Kerngeschäft, in dem nebenbei bemerkt das Geld verdient wird, sicherstellen und gleichzeitig agile Einheiten managen muss, hat ordentlich zu tun. Denn diese Beidhändigkeit, im Fachjargon Ambidextrie genannt, erfordert im Wesentlichen ein Out-of-the-Box-Denken, für das es in der Führung keinen doppelten Boden, geschweige denn eine Blaupause gibt. Vor diesem Hintergrund scheint es nur logisch, Neues erst mal auf Basis von alten Mustern und Strukturen in Angriff nehmen zu wollen.
Neuer Wein in alten Schläuchen
Führungskräfte versuchen damit, aus der eigenen Komfortzone heraus agiler zu werden, was laut Studie misslingt. Denn 61 Prozent geben zu, dass es ihnen schwerfällt, ihren bisherigen Führungsstil zu verändern. Was mitunter verheerende Folgen für die Mitarbeiter in Linien- und Projektorganisation hat. Hier beklagt sich die Mehrheit der Betroffenen über mangelnde Priorisierung der Aufgaben sowie über unklare Verantwortlichkeiten. In der operativen Umsetzung bedeutet das, Führungskräfte überfrachten ihre langjährigen Mitarbeiter aus der Linie zusätzlich mit Projekten zur Entwicklung von Agilität. Was logischerweise für Unausgewogenheit und Konflikte zwischen der Linie und den agilen Einheiten sorgt.
Führung braucht Mut und beide Hände
Vor diesem Hintergrund sollten Führungskräfte mutiger darin werden, sich von ihren bisherigen Vorgehensweisen, Strukturen und Werten zu verabschieden. Denn gerade für die Digitaleinheiten sind häufig ganz andere Werte und Kompetenzen handlungsleitend. Umso mehr sollte das Management bei der Steuerung solcher Doppelstrukturen dazu übergehen, stärker vom eigenen Wertesystem und Verhalten zu abstrahieren und ambidextre Strukturen in beide Hände zu nehmen.
Die vollständige Studie finden Sie zum Download hier