HR-Entscheider können aus einem umfassenden Fundus innovativer Technologien schöpfen – von Bots über KI und ML bis hin zu Big Data und Smart Devices. Um jedoch den vollen Nutzen aus dem IT-Stack ziehen zu können, ist ein zuverlässiges Datenfundament die Grundvoraussetzung.
HR-Entscheider können aus einem umfassenden Fundus innovativer Technologien schöpfen – von Bots über KI und ML bis hin zu Big Data und Smart Devices. Um jedoch den vollen Nutzen aus dem IT-Stack ziehen zu können, ist ein zuverlässiges Datenfundament die Grundvoraussetzung.
Wir wissen nur eines: Der Blick in die Zukunft ist unmöglich. So manches ändert sich ohne Vorankündigung rasant und grundlegend. Das betrifft Geschäftsmodelle genauso wie die Lebensumstände. Eine schnelle Adaptivität ist gefragt.
Für HR heißt das:
- Szenarien der Geschäftsentwicklung durchspielen
- Funktions- und Rollenmodelle gegebenenfalls anpassen
- Veränderung eines „Growth Mindset“ mit entsprechender Führungskultur unterstützen
Hierzu bedarf es eines Fundaments. Daten liegen typischerweise in verschiedenen Töpfen vor: Mitarbeiterdaten, Organisationsdaten, Marketing- und Sales-Daten und Daten aus Finance.
Für HR ist es unerlässlich, dass vorhandene Stammdaten in allen Prozessen lückenlos verfügbar sind und dass, sobald eine Aktion in einem Prozess ausgeführt wird, die Daten entsprechend aktualisiert werden. Gelingen kann dies nur mit einer einheitlichen Datenbasis und nur so kann die die Adaptivität steigen.
Starker Motor für Adaptivität
Ein Beispiel liefert das HR Data Management Team der DPDHL Gruppe. Das Unternehmen hat sich bei der Reorganisation seines HR-Datenmanagements entschieden, als ersten Schritt die Grundlagen einheitlich zu ordnen und setzt dabei auf das Lösungsangebot von Oracle.
Hier wird sichtbar, wie das HR-Management durch die Integration von Aufbau-, Ablauf-, Organisations- und HR-Daten dazu beitragen kann, den kontinuierlichen Prozess der Anpassung auf ein neues Level zu heben. Die Möglichkeit, ad-hoc Wirkungszusammenhänge zu analysieren, Szenarien durchzuspielen und in ein (bewegliches) Zielbild umzusetzen, ist eine der wesentlichen Erfolgskomponenten des DPDHL Projekts.
Gleichermaßen wichtig ist, den Handlungsrahmens im Blick zu behalten. Was kann realistisch umgesetzt werden, was ist Wunschdenken? HR Analytics und strategische Personalplanung bieten HR hier ein neues Handlungsfeld.
Großes Potenzial verspricht eine Einbindung der Finance-Funktion in der Form, dass der Personalabteilung Budgetierungsspielraum eingeräumt wird. Dafür ist eine Integration der Finanz-Software mit der Personalsoftware die Voraussetzung – was Oracle mit seinen Cloud-Applikationen von Haus aus erfüllt. Finden die Entscheider etwa mit Unterstützung des Tools für HR-Analytics heraus, welcher Recruiting-Kanal der effizienteste ist, empfiehlt sich eine darauf aufbauende Re-Priorisierung der Kanäle, die eine automatisierte Umverteilung der Budgets anstößt – ein Ablauf, den nur eine einheitliche Datenbasis ermöglicht.
Funktions- und Rollenmodelle anpassen, wo nötig
Eng verknüpft mit der Szenarien-Modellierung ist die Frage, wie die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens erhalten werden kann angesichts volatiler Märkte und Schocks. Erst die konkrete Veränderung von Prozessen und Organisation oder gar des Geschäftsmodells schafft die Adaption. Alles muss nicht nur schnell anpassbar sein, es muss zugleich auch alles korrekt dokumentiert werden. Hierfür müssen Applikationen nahtlos miteinander verbunden sein, denn Silos und Schnittstellen erhöhen das Fehlerrisiko.
Ein Beispiel aus der Praxis: Im Rahmen einer Analyse lässt sich nachweisen, dass ein Unternehmen in einer bestimmten Region geringere Umsätze erzielt. Eine Mitarbeiterbefragung fördert zutage, dass eine Demotivation durch optimierungsbedürftige Anreizmodelle der Auslöser ist. Als Gegenmaßnahmen können HR-Manager beispielsweise die Vergütung ändern oder das Recruiting neuer Mitarbeiter anstoßen. In jedem Fall führt die Dokumentation der entsprechenden HR-Aktion zu einer direkten Anpassung aller Stammdaten etwa bei Funktions- und Rollenverteilung im Organisations-Chart oder im Payroll-System. Für die Mitarbeiter im Unternehmen entfällt Zusatzaufwand und der Verzicht auf händisches Nachpflegen der Daten beseitigt eine signifikante Fehlerquelle.
Die Logik der Nutzung einer einheitlichen Datenbasis, die dem Beispiel zugrunde liegt, bildet eine Grundvoraussetzung dafür, die allgemeine Agilität und Adaptionsfähigkeit eines Unternehmens mithilfe effizienter HR-Ressourcen und entsprechender Insights zu unterstützen.
Neue Führungskultur mit Growth Mindset
Neue Technologie ist nötig, aber auch eine Führungskultur, die unangenehme Analyseergebnisse akzeptieren kann. Es bedarf also beider Seiten: einer digitalen Vision sowie einer adaptiven Umsetzungskompetenz und eines entsprechenden Willens – einem „Growth Mindset“, der Veränderung positiv bewertet und zu einer gemeinschaftlichen Umsetzung motiviert. Die aktuelle Situation mit mehr Remote Working zeigt: Es geht! Wir sind weiterhin produktiv. Aber eben anders.