In Abb. 4 ist eine Liste an Entscheidungsarten mit einer beispielhaften Zuordnung in die Kategorien dargestellt. Diese Liste ist dabei nur ein kleiner Ausschnitt aller im Unternehmen zu treffenden Entscheidungen.
Abb. 4: Entscheidungsliste mit einer Aufzählung von Entscheidungstypen und möglicher Einordnung in die jeweiligen Kategorien
Greifen wir ein Beispiel heraus: betrachten wir die Entscheidung "3.1 Bedienung eines neuen Landes" in der Liste in Abb. 4 etwas näher. Eine Entscheidung darüber in welchem zusätzlichen Land die Produkte verkauft werden sollen, ist für die meisten Unternehmen eine strategische Entscheidung (Markterweiterung). Die Ressourcen sind in der Regel beschränkt und somit sollte gut überlegt werden, für welches Land die Zeit der relevanten Mitarbeiter und die nötigen finanziellen Mittel aufgewendet werden. Die Vorgehensweise sollte eine standardisierte sein. Ein hilfreiches Instrument für die systematische Auswahl ist die McKinsey Matrix, die nach Attraktivität und Wettbewerbsstärke im Priorisierungsprozess behilflich sein kann.[1]
Danach könnten als Entscheidungsgrundlage für die infrage kommenden Länder z. B. die Marktgröße, das Marktwachstum, die Preissensibilität, das Risiko und die Wettbewerbsstärke erhoben und nach vorgegebener Gewichtung in der Kennzahl Marktpotenzial zusammengeführt werden. Das Land mit dem höchsten Marktpotenzial wird ausgewählt und als nächstes bedient.
Durch den einmal beschlossenen Standard kann erreicht werden, dass sich alle – auch Geschäftsführer und Eigentümer – an diese Vorgehensweise halten. In der Praxis haben wir es schon oft erlebt, dass in den Unternehmen jene Länder bedient wurden, wo sich durch Zufall eine Gelegenheit ergeben hat ("Herr Vertriebsleiter, ich habe auf der Messe eine interessante Bekanntschaft gemacht, wir sollten unbedingt zukünftig auch Zypern beliefern.")
Die Frage ist noch ungeklärt, wer an der Entscheidung beteiligt sein soll – nur der Vertriebsleiter, gemeinsam im 4-Augengespräch mit dem CEO oder in einem Board mit mehreren beteiligten Entscheidern? Solch eine Marktentscheidung könnte zum Beispiel in einem obersten Management Board (Board 1) getroffen werden, dem neben den Geschäftsführern auch die Leiter von Vertrieb, Marketing, vielleicht auch der Produktion, der Entwicklung und weitere Führungskräfte dieser Führungsebene angehören. Die Frage stellt sich, ob spezifische Boards für spezifische Fragestellungen gebildet werden oder ob existierende Management-Boards dazu genutzt werden, um z. B. Management-Team-Entscheidungen herbeizuführen.
Innerhalb der Boards muss noch festgelegt werden, in welcher Form entschieden wird. Soll demokratisch, einstimmig oder mit absoluter oder relativer oder 2/3-Mehrheit entschieden werden? Soll es ein Vetorecht geben? Bei einem Board auf oberster Führungsebene müssen die Geschäftsführer immer ein Vetorecht haben, da diese rechtlich die Verantwortung tragen. Auch ist festzulegen, welche Entscheidungen einem Beirat oder einem Aufsichtsrat oder Verwaltungsrat vorgelegt werden müssen (dies müsste auch in der Geschäftsordnung bzw. in der Satzung festgehalten sein).
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