Möchte man die Steuerung des Unternehmens professionalisieren, stellt sich die Frage, womit man starten soll. Ist der erste Schritt, moderne Werkzeuge zu etablieren oder fängt man besser damit an, die Organisation umzustrukturieren und Prozesse zu optimieren? Oder stellt man zuerst neue Mitarbeiter ein, die Erfahrung mit hoch modernen Werkzeugen haben? Oder muss man das bestehende Management weiterbilden oder gar auswechseln, da diese in der Vergangenheit ja noch nicht dafür gesorgt haben, dass die Steuerung optimiert wird? Was ist der richtige Weg?
Um zu wissen, welche Steuerungsinstrumente für das eigene Unternehmen zum jeweiligen Entwicklungsstand passend sind, bedarf es eines Überblicks der gebotenen Möglichkeiten und der Kenntnisse darüber, was davon tatsächlich benötigt wird.[1]
2.1 Wo fängt man an – beim Werkzeug, beim Prozess oder bei der Fähigkeit?
Es braucht also dreier Fähigkeiten:
- die passenden Werkzeuge auszuwählen,
- die Werkzeuge zu implementieren und zu einem Gesamtsystem aufzubauen sowie
- die Systeme laufend operativ zu betreiben.
Somit ist klar, wir starten immer beim Menschen mit den Fähigkeiten.
Bei der Auswahl und Implementierung kann ein Berater unterstützen, nicht aber beim operativen Betrieb, denn die etablierten Systeme müssen auch stetig weiterentwickelt werden, wobei keine Abhängigkeit von einem Berater existieren sollte.
Wenn dann die modernen Steuerungsinstrumente etabliert sind, werden Sie deren Potenzial nur nutzen können, wenn die mithilfe dieser Tools erzeugten Informationen auch richtig verwendet werden. Die Führungskräfte benötigen ausgereifte Qualifikation im Umgang und Interpretation der zur Verfügung gestellten Entscheidungsinformationen.
Eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg von COLLABORATIVE STEERING ist die Bereitschaft, das eigene Steuerungssystem weiter zu entwickeln – besser noch die Überzeugung, dass eine kollaborative Steuerung den Erfolg des Unternehmens erhöht. Diese Bereitschaft oder vielleicht sogar die Notwendigkeit für Veränderung sollte möglichst vom Top Management signalisiert werden.
Bevor man mit der Auswahl einzelner Werkzeuge beginnt, sollte man eine Vision des Gesamtsteuerungssystems vor Augen haben. Ein dazu passendes Zukunftsbild wäre, ein sich selbst regulierendes Steuerungssystem zu erzeugen. Ist dieses erst einmal umfassend etabliert, wird das System von Menschen, Instrumenten und Prozessen sich selbst immer weiter perfektionieren. Eine Vision soll allerdings auch realisierbar sein, weshalb das Ziel nicht zu hochgesteckt werden sollte. Wichtig ist, dass die Beschreibung des Zukunftsbilds nicht nur Werkzeuge beinhaltet, auch die Art und Weise der beabsichtigten Steuerung soll beschrieben werden. Dazu gehört neben einem Gesamtbild der vernetzten Steuerungswerkzeuge auch die bewusste Gestaltung des für das Unternehmen passenden Führungsstils.
Die Realisierung einer solchen Vision ist nicht innerhalb kürzester Zeit möglich – dies ist natürlich immer abhängig von der Ausgangssituation. Ist die Ausgangsbasis z. B. ein Unternehmen, das vom Eigentümer patriarchisch und streng hierarchisch zu einem erfolgreichen und großen Unternehmen geführt worden ist, wird die Weiterentwicklung zu einem dezentral und kollaborativ geführten Unternehmen mehrere Jahre benötigen. Methoden und Werkzeuge zu etablieren, ist mit dem Einsatz von vielen Ressourcen auch in kurzer Zeit möglich. Die Veränderung einer Führungskultur benötigt jedoch deutlich mehr Zeit, denn es bedingt eine Veränderung der Einstellung der Führungskräfte, wie ihre Mitarbeiter geführt werden müssen, um Höchstleistungen zu erzielen – weg von Vorgaben und Kontrolle hin zu einer eigenmotivierten Selbststeuerung. Ein über viele Jahre eintrainiertes Verhalten, sowohl bei Führungskräften als auch bei Mitarbeitern, lässt sich nicht rasch verändern. Auch kann nicht jeder Mensch gleich gut mit Eigenverantwortung umgehen – da ist es durchaus denkbar, dass Personalwechsel stattfinden müssen, um den neuen Führungsstil zu ermöglichen.
2.2 Die Professionalisierung der Unternehmenssteuerung ist iterativ vorzunehmen
Die Segmente des Dreiklangs sollten gleichmäßig verbessert werden. Man sollte nicht versuchen, zuerst nur in einem der drei Segmente des Dreiklangs möglichst gut zu werden, bevor man mit dem nächsten Segment startet. Dieses Vorgehen ist zum Scheitern verurteilt. Stattdessen sollte man iterativ vorgehen.
Soll z. B. ein CRM-System etabliert werden, muss zuerst das Wissen im Unternehmen darüber aufgebaut werden, welche Möglichkeiten ein solches System bieten kann, welche dieser Eigenschaften für das eigene Unternehmen sinnvoll einzusetzen sind, um dann den Auswahlprozess zu durchlaufen und es danach zu implementieren bzw. es implementieren zu lassen. Solch eine Fähigkeit kann durch Beratung zugekauft werden und mit starker eigener Beteiligung wird dabei die Fähigkeit a...
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