Die strategische Analyse des Marktes erfolgt anhand der Kriterien
- Wettbewerb,
- Leistungsangebot und
- Kunden
sowie in manchen Branchen auch bezüglich des Marktauftritts (Marke, Image). Der von uns begleitete Automobilzulieferer lag in einer für viele mittelständische Unternehmen dieser Branche typischen "Sandwich-Position" zwischen den großen Kunststoffherstellern und Automobilkonzernen (s. Abb. 3). Diese Position führt oftmals zu einem starken Druck auf die von den Unternehmen erzielten Margen.
Abb. 3: Marktposition der Kunststoff verarbeitenden Industrie
Trotz dieser teils schwierigen Margensituation entschied die Geschäftsführung, dass sich das Unternehmen zukünftig weiterhin auf die Kunden in der Automobilindustrie fokussiert. Zahlreiche innovative Produkte sollten dabei genutzt werden, um sich vom Wettbewerb abzuheben und die genannte Mission zu erfüllen.
Analyse der Produktsegmente
Vor diesem Hintergrund wurden die 4 Produktsegmente des Unternehmens hinsichtlich ihrer strategischen und finanziellen Attraktivität analysiert (s. Abb. 4).
Fokus auf wichtige Produktsegmente
Die Produktsegmente 1 bis 3 zeigen sowohl für die Vergangenheit als auch für die Zukunft eine hohe strategische und finanzielle Attraktivität. Sie stehen im Gegensatz zu Produktsegment 4, das jeweils eine niedrige Attraktivität aufweist. Nachdem in diesem Segment – aufgrund der hohen Wettbewerbsintensität und fehlender Differenzierungsmerkmale der einfachen Kunststoffspritzgussteile gegenüber der Konkurrenz – auch künftig keine Verbesserung erwartet wird, entschied die Unternehmensführung, sich auf die hochwertigen und margenstarken Produktsegmente 1 bis 3 zu fokussieren bei gleichzeitiger Desinvestition des Produktsegments 4.
Abb. 4: Felder der strategischen Analyse
Optimierung des Produktportfolios
Diese strategische Produktportfolioentscheidung wurde anhand der ABC-Analyse weiter verifiziert. Wie Abb. 5 zeigt, wurden ca. 70 % des Umsatzes mit weniger als 1/6 der Produkte erzielt (A-Produkte), während für die nächsten 20 % des Umsatzes 60 % der Produkte verantwortlich waren (B-Produkte).
Desinvestition in schwache Produktgruppen
Die verbleibenden 10 % des Umsatzes wurden mit 25 % der Produkte (C-Produkte) erwirtschaftet. Bei der Analyse zeigte sich, dass insbesondere in Produktsegment 4 einige Produkte keinen oder sogar einen negativen Deckungsbeitrag erwirtschafteten. Dies bestärkte die Geschäftsführung in ihrer bereits aus strategischen Überlegungen begründeten Entscheidung zur Desinvestition in dieser Produktgruppe, was automatisch auch die Varianten und damit die Komplexität reduzierte. Trotz der daraus resultierenden Umsatzverringerung konnte das Ergebnis hiermit signifikant gesteigert werden (s. Abb. 5). Des Weiteren konnten die (hierdurch entstehenden) freien Kapazitäten für die anderen 3 Produktgruppen genutzt werden.
Abb. 5: ABC-Analyse
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