Der Aufbau eines strategischen Berichtswesens und seine Verknüpfung mit dem operativen Geschäft hat demgegenüber wesentlich mehr Zeit erfordert. Und da sind wir auch noch nicht durch.
Als wir mit dem strategischen Arbeiten anfingen, hatten wir eine Buchhaltung. Controlling – die systematische Zielsetzung, Planung und Steuerung kannten wir zu dieser Zeit nur vom Hörensagen. Auch die Arbeit mit Kennzahlen bedeutete für mich Neuland. Im August 2004 leitete ich die ersten Schritte zum Aufbau eines Controller Service ein. Ich engagierte unseren ersten Controller. Ein Glücksgriff, wie ich heute weiß. Allerdings musste er erst einmal Feuerwehr spielen, um die Folgen der Gesundheitsreform aufzufangen. Dann kamen die Stabilisierungsphase und der Aufbau eines Planungssystems – ein Fremdwort für Zahntechniker. Umsatz, Produktkosten, Strukturkosten, Deckungsbeitrag … "Darum hat sich doch schon immer der Chef gekümmert. Lass uns unsere Arbeit tun. Dieser ganze Geldkram hält uns nur davon ab". Da war Kärrnerarbeit zu leisten.
Im Herbst 2007 versuchten wir einen ersten Ansatz für eine Berichts-Scorecard zu erarbeiten. Aber es wurde 2010, ehe wir uns dem Aufbau eines strategischen Berichtswesens wirklich zuwandten. Sicherlich haben wir auf der einen Seite 6 Jahre verloren. Aber auf der anderen Seite mussten wir erst einmal vernünftige Grundlagen schaffen. Unsere Hausaufgaben erledigen. Ohne diese Vorarbeit hätten wir gar nicht das erforderliche Verständnis und die Bereitschaft der Standortleiter gewonnen. Und ohne deren aktive Mitwirkung helfen Berichte wenig.
Inzwischen haben wir ein Format entwickelt, das sich an die "4-Felder-Matrix" der Controller Akademie anlehnt (s. Abb. 5).
Abb. 5: Formular für die Berichts-Scorecard eines Standorts (Stabilitätskennzahl = Eigenleistung/Personalkosten; BBV = Beratung, Betreuung, Vertrieb)
Das ermöglicht den Standortleitern, die wesentlichen Informationen zur aktuellen Situation auf einer Seite zusammenzufassen. Der Controller-Service hilft bei der Zusammenstellung der Kennzahlen und bespricht die Formulare vor Ort. Dabei geht es weniger um die Zahlen als um die Zielerreichungsprognose, die Abstimmung erforderlicher Maßnahmen und die Identifikation von Entscheidungsbedarfen auf Gruppenebene.
Berichts-Scorecard noch nicht im Alltag integriert
Hier üben wir noch. In der mittelfristigen und der Jahresplanung gehen wir klassisch nach den Strukturen der Gewinn- und Verlustrechnung vor. Dementsprechend erstellen wir auch monatliche Plan-Ist-Vergleiche, die wir in unseren Dienstberatungen durchsprechen. Die Berichts-Scorecard steht quasi "daneben". Das ist nicht der Weisheit letzter Schluss. Oder mit anderen Worten: eine offene Baustelle.
Das ist nur ein Ausschnitt aus dem Produkt Haufe Finance Office Premium. Sie wollen mehr?
Jetzt kostenlos 4 Wochen testen
Anmelden und Beitrag in meinem Produkt lesen