Strategieumsetzung: konkrete Aktionen und Projekte reali ... / 2 Die Strategie in Aktionen umsetzen

"Translate strategy into action" – die Strategie in Aktionen umsetzen: Das ist das zentrale Motto der Balanced Scorecard. Damit haben wir 2003 begonnen. Und von Anfang an haben wir darunter vor allem das Übersetzen in die Sprache der Menschen verstanden. Einfach sein, einfach verständlich. Das klingt so leicht. Und erweist sich bei jedem neuen Anlauf immer wieder als ziemlich schwierige Aufgabe. Dabei hilft uns seit über 15 Jahren die Kommunikations-Ausbildung, die jeder Mitarbeiter in der Lorenz-Gruppe absolviert. Insbesondere weil wir lernen, auf das Feedback der anderen zu achten.

Das ZAK-Prinzip

Zum Einfachen gehört auch Klarheit. Klar zu sagen, was wir wollen. Durch ein einfaches Prinzip. Friedag/Schmidt haben es das ZAK-Prinzip genannt: Jede Aktion, jedes Thema, jedes Projekt mit einem Ziel und einer Kennzahl verbinden. Das Ziel zwingt uns, Erwartungen zu formulieren. Was wollen wir erreichen? Und die Kennzahl zwingt uns, konkret zu sein. Woran wollen wir messen, dass wir unsere Erwartungen erfüllen? Das Messen erfordert nicht nur die Konkretisierung eines Ziels. Wir müssen uns auch dazu verständigen, was uns wichtig ist, an einer Aktion. Dem Maßgeblichen ein Maß geben.

2.1 Das Strategische Haus

Das ZAK-Prinzip haben wir inzwischen verinnerlicht. Und dazu gehört eben auch, immer wieder neu zu justieren, was für uns maßgeblich sein soll. Dafür nutzen wir seit 2003 als bewährtes Instrument das Strategische Haus (s. Abb. 4).

Abb. 4: Das Strategische Haus der Lorenz-Gruppe

Wir haben in den ersten Jahren noch viel am Inhalt des Hauses gebastelt. Doch seit etwa 10 Jahren bietet es uns einen stabilen Orientierungsrahmen für vielfältige strategische Aktionen, die wir in Projekten bündeln.

Unsere Werte und Regeln, die wir im Rahmen des EFQM-Prozesses kontinuierlich auf Verbesserungspotenziale abklopfen, bilden das bewährte Fundament.

Auf dieser Grundlage haben wir 3 "Etagen" errichtet, die wir als gemeinsame Plattform nutzen. Für unsere wichtigsten Stakeholder: Kunden und ihr Team; unsere dezentralen Labore und Gruppe; Führungskräfte, Mitarbeiter und Azubis. Wir nennen die Etagen "Entwicklungsgebiete". Weil wir mit den Stakeholdern gemeinsame Interessen entwickeln und ausbauen wollen. Damit sie als aktive Partner unser Strategisches Haus mitgestalten.

Jede Etage hat 4 "Aufgänge". Sie verschaffen uns den Zugang zu den maßgeblichen strategischen Themen, die wir in den letzten Jahren kontinuierlich gemeinsam mit unseren Stakeholdern bearbeiten: Führung; technologischer Wandel; Mitarbeiter mit Expertenstatus; Außerdarstellung.

Für jedes Entwicklungsgebiet und jedes strategische Thema gibt es in Anwendung des ZAK-Prinzips

• ein definiertes Ziel, das wir jedes Jahr bei Bedarf präzisieren;
• eine Kennzahl, die zugleich als Planungsgrundlage und Basis für die Messung der Ergebnisse dient und ebenfalls bei Bedarf präzisiert wird;
• eine(n) Verantwortliche(n), da sich Ziele nicht von allein realisieren und Kennzahlen nicht steuern können; dafür sind Menschen erforderlich, die Verantwortung übernehmen und sich verantwortlich fühlen.

Über alles spannen sich als gemeinsames Dach Leitziel, Leitbild und Leit-Kennzahl der Lorenz-Gruppe.

Die 3 Etagen und 4 Aufgänge bilden 12 Wohnungen. Die wir mit in Projekten gebündelten ZAKs füllen. Um uns nicht zu übernehmen, legen wir jedes Jahr "Schwerpunkt-Wohnungen" fest, auf die wir uns konzentrieren. Auch für die Projekte gibt es Ziele, Kennzahlen und Verantwortliche.

Das Strategische Haus hat sich zu einer für alle Führungskräfte verständlichen Visualisierung unserer Strategie entwickelt. Alle Mitarbeiter werden regelmäßig über die aktuellen Projekte informiert. Jeder neue Mitarbeiter oder Azubi lernt das Haus schon bei seinem Eintritt kennen. Und er weiß, dass wir seinen aktiven Beitrag zur Verschönerung und Ausgestaltung der Wohnungen erwarten. Konkrete Aktivitäten im Rahmen des Strategischen Hauses gehören seit Jahren zu den Selbstverständlichkeiten der Lorenz-Gruppe. Dieses Instrument ist Teil unserer Kultur geworden.

2.2 Die Berichts-Scorecard

Der Aufbau eines strategischen Berichtswesens und seine Verknüpfung mit dem operativen Geschäft hat demgegenüber wesentlich mehr Zeit erfordert. Und da sind wir auch noch nicht durch.

Als wir mit dem strategischen Arbeiten anfingen, hatten wir eine Buchhaltung. Controlling – die systematische Zielsetzung, Planung und Steuerung kannten wir zu dieser Zeit nur vom Hörensagen. Auch die Arbeit mit Kennzahlen bedeutete für mich Neuland. Im August 2004 leitete ich die ersten Schritte zum Aufbau eines Controller Service ein. Ich engagierte unseren ersten Controller. Ein Glücksgriff, wie ich heute weiß. Allerdings musste er erst einmal Feuerwehr spielen, um die Folgen der Gesundheitsreform aufzufangen. Dann kamen die Stabilisierungsphase und der Aufbau eines Planungssystems – ein Fremdwort für Zahntechniker. Umsatz, Produktkosten, Strukturkosten, Deckungsbeitrag … "Darum hat sich doch schon immer der Chef gekümmert. Lass uns unsere Arbeit tun. Dieser ganze Geldkram hält uns nur davon ab". Da war Kärrnerarbeit zu leist...