Als schwieriger erwies es sich, regelmäßige Kontakte der Zahntechnikermeister zu ihren Zahnärzten aufzubauen. Soweit das mit unmittelbaren Aufträgen zu tun hatte, ging das noch. Nachfragen und eigenes Expertenwissen einbringen war zwar nicht üblich. Aber es lag ja noch nahe am Handwerksverständnis. Ganz anders verhielt es sich mit dem Ansinnen, Gespräche über zukünftig zu erbringende Leistungen zu führen. Da liegt auch heute noch die Herausforderung. Über den Ausbau der Zusammenarbeit und der gemeinsamen Planungen. Da waren und sind die Hemmschwellen groß. Zahntechniker sind meist wie auch viele Zahnärzte eher handwerklich orientierte Menschen. Denen es schwer fällt, aus sich herauszugehen, auf andere zuzugehen und über die eigenen Leistungen zu sprechen. Warum sie wertvoll sind für unsere Partner. Erst allmählich kommen wir hier voran, doch wir kommen voran. Der Kulturwandel ist in Gang gekommen. Er benötigt allerdings noch Zeit und Geduld.
Aufbau eines Außendienstes
Der Aufbau eines eigenen Außendienstes zur Neukundengewinnung war von massivem passiven Widerstand begleitet. "Lass die mal tun; das ist nicht unser Ding". In dieser Phase erwies es sich als hilfreich, einige vertriebsorientierte Zahntechnikermeister frühzeitig mit ins Boot zu nehmen – als Pioniere und Vorreiter. Und als die ersten Standorte sichtbare Erfolge vorweisen konnten, sprangen auch andere auf den Zug auf. Dafür bedurfte es allerdings eines gewissen Nachdruckes – einer "liebenswürdigen Penetranz". Mitunter auch einer deutlichen "Ansage". Es geht ja letzten Endes um nicht weniger als den kulturellen Wandel vom Handwerker zum Unternehmer. So etwas passiert nicht im Selbstlauf. Bis das in den Selbstverständlichkeiten des Alltags verankert ist, wird es noch einige Kraft in Anspruch nehmen. Immer noch.
Mit Beginn dieses Jahrs haben wir mit dem Aufbau von Betreuungs-, Beratungs- und Vertriebsteams an jedem Standort begonnen. Damit soll der Marketing-Gedanke endgültig in unserer Kultur verankert werden. Allmählich beginnen wir, ein kundenorientiertes Unternehmen zu werden.
Und dennoch bleibt ein gravierendes Problem noch ungelöst. Die Geschäftsführer der Standorte müssen lernen, dass sie auch verantwortlich sind für die Preisstrategie. Für die Gespräche mit ihren Kunden über die perspektivische Entwicklung von Leistungen und Preisen. Preise sind kein Mysterium. Wir können sie gestalten. Das Begehren nach unserer Leistung muss größer sein als der Schmerz über das zu zahlende Geld. Diese Herausforderung anzugehen ist die Aufgabe der Stunde.
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