Strategie: 9 erfolgskritische Schritte für dauerhafte An ... / 2 Die 9 erfolgskritischen Schritte für "Strategy End-2-End"

Die folgenden 9 Schritte sind kritisch für den dauerhaften Erfolg im strategischen Management: Sie verbinden Strategieentwicklung, Finanzplanung und Umsetzung und sorgen für eine gemeinsame Ausrichtung auch in schwierigen Zeiten.

Abb. 1: 9 Schritte für nachhaltige, integrierte und adaptive Strategiearbeit

Auf einzelne Themen wie der Entwicklung von Szenarien, Optionenbewertung, der Brückenbildung zwischen Strategie und Finanzplanung werden in diesem Artikel detaillierter eingegangen und mit Screenshots aus der "Enterprise Strategy Suite" von Evolutionizer (ESS)^[1] beispielhaft untermauert.

[1] www.evolutionizer.com

2.1 Strategiearbeit als Daueraufgabe verstehen und auf breite Beine stellen

Strategiearbeit als ständiger Dialog und raus aus dem "stillen Kämmerlein"

• Was früher als gültiger Maßstab betrachtet wurde, stellt sich heute als Hindernis für strategische Anpassungsfähigkeit heraus. Der erste Irrtum ist die Vorstellung, Strategiearbeit sei ein zeitpunktbezogenes Ereignis. Der zweite Irrtum ist die Annahme, dass Strategieinhalte ausschließlich von der Führungsspitze definiert werden. Es wird klar, dass wir Strategie zu einem kontinuierlichen Prozess machen müssen. Adaptive Strategiearbeit erfordert Flexibilität und den Mut, Unsicherheiten in Zahlen zu akzeptieren. Die Erstellung einer Mittelfristplanung und Budgetierung ist weiterhin wichtig, aber die Ausrichtung der Strategiearbeit an diesen Planungselementen bilden Barrieren für Anpassungsfähigkeit. Daraus lassen sich folgende Empfehlungen ableiten
• Seien Sie mutig und lassen Sie Unschärfen an Übergabepunkten entlang der Events des Fiskaljahres zu.
• Beschleunigen Sie die Strategieentwicklungs- und Umsetzungszyklen.
• Arbeiten Sie in kleineren Zwischenetappen mit kurzer Taktung und engen Feedbackschleifen.
• Aktivieren und nutzen Sie das vorhandene strategische Wissen aus der Organisation durch aktive Partizipation der marktnahen Experten auf breiter Basis.

Strategisches Denken und Handeln in einer sich schnell verändernden Welt bedeutet einen dauerhaften Prozess – frei von fixen Organisationsstrukturen und starren finanziellen Planungen. Dies fordert eine neue Form der Zusammenarbeit und Teilhabe, bei der viel mehr Mitarbeiter aktiv in die praktische Strategiearbeit als früher miteinbezogen werden.

2.2 In extremen, aber plausiblen Szenarien denken

Prognosen sind schwierig, insbesondere wenn sie die Zukunft betreffen

Die Idee, dass man die Zukunft eines "Ecosystems" mithilfe von Simulationen vorhersagen kann, hat sich als falsch erwiesen. Tiefere Analysen mittels Expertenwerkzeugen führen nur dazu, dass man sich am Ende noch genauer irrt. Prognosemodelle sind eine Blackbox mit Glaubwürdigkeitsproblemen, da sie die Komplexität und Dynamik der realen Welt nicht abbilden können.

Stattdessen setzt man auf Szenarien, die das Denken in möglichen Zukunftsbildern fördern. Dabei geht es nicht um reine Prognosen, sondern um einen Prozess, der das Ziel hat, das Unternehmen auf einen gemeinsamen Pfad einzuschwören. Aus der Vernetzung der richtigen Inhalte aus der Strategie – qualitative wie auch quantitative – entstehen Zukunftsbilder, mit denen wir arbeiten und uns besser auf mögliche Folgen für unser Geschäft einstellen können. Das sensibilisiert unsere Antennen für Unvorhergesehenes und schärft den Blick auf die zugrunde liegenden Annahmen über das unternehmerische Umfeld.

Das aktive Auseinander setzen mit potenziellen Zukünften macht den Unterschied, weil…

1. …zukünftige Herausforderungen und Chancen vorausschauend vorbereitet und geeignete Maßnahmen über einen längeren Zeitraum entwickelt werden müssen. Hierzu sind Planungs- und Kontrollprozesse notwendig;
2. …alternative und abgestimmte Zielbilder, die Verarbeitung aller vorhandenen und relevanten Informationen und nachvollziehbare Entscheidungen zu einem Wettbewerbsvorteil führen können;
3. …Risikomanagement hilft, präventive oder minimierende Maßnahmen zu ergreifen und
4. …sinnstiftendeZiele die Motivation und das Engagement von Mitarbeitern fördern, damit sich Mitarbeiter optimal einbringen können, um gemeinsam an einem großen Ganzen zu arbeiten.

Die Beschreibung von Szenarien basiert in der Regel auf den Dimensionen Ziele (für Unternehmen und / oder Märkte), Pläne und Annahmen aus dem Umfeld. Diese sind miteinander verknüpft und wirken wechselseitig.

Bei Zielen ist es wichtig, dass diese eindeutig, klar verständlich und anhand von Kriterien messbar, im Minimum aber beurteilbar sind. In der Praxis kann es vorkommen, dass es sogenannte Minimumziele gibt, die in jedem Szenario erreicht werden müssen. Wenn es zu einem Ausschluss aufgrund dieser Minimumziele kommt, können einzelne Szenarien aus dem sogenannten Lösungsraum herausfallen. Lösungsräume schränken die Anzahl von möglichen Szenarien ein, weil z. B. bestimmte Märkte oder Technologien nicht zugänglich oder nicht gewünscht sind oder es Investitions- oder Ressourcenbeschränkungen gibt. Mittels zu definierender Maßnahmen kann an einer Öffnung eines Lösungsraums gearbeitet werden, diese müssen aber bei der Entwicklung von Szenarien explizit berücksichtigt werden.

Bei der Bildung von Szenarien gibt es in der ...