Produktportfoliomanagement durch szenariobasierte F+E-Bu ... / 2 Der Siemens Advanta Produktportfoliomanagementansatz

Während der/die Produktmanager*in als "Entrepreneur" des einzelnen Produktes bzw. der Produktlinie zu sehen ist, ist das Produktportfoliomanagement eher als Investor und Architekt des gesamten Produktportfolios zu verstehen. Die oberste Maxime für die Investitionstätigkeiten ist dabei, unter Berücksichtigung der Strategie, das Wohl des gesamten Unternehmens. Dabei ist es unabdingbar, transparent vorzugehen, um so eine größtmögliche Neutralität zu schaffen.

In den vier Schritten des Siemens Advanta Produktportfoliomanagementansatzes sind systematisch alle notwendigen Tools verankert, um die Grundlage für nachhaltige F+E-Budgetverteilungen unter Berücksichtigung aller relevanten Stakeholder im Unternehmen zu schaffen und auftretende Diskussionen und Konflikte effektiv und effizient zu steuern. Idealerweise wird dabei bereits einige Schritte VOR der eigentlichen Budgetallokation angesetzt, um nachhaltige Ergebnisse zu erreichen: durch eine saubere Marktanalyse- und -segmentierung.

Abb. 2: Der Siemens Advanta Produktportfoliomanagementansatz

2.1 Analyse und Bewertung des Geschäftsumfeldes

Adressieren wir die attraktivsten Märkte?

Den Kunden in den Mittelpunkt der Geschäftstätigkeit zu rücken, entspricht mittlerweile dem allgemeinen Verständnis der meisten Unternehmen. Doch die Implikationen für das konkrete Handeln bleiben eher unkonkret. Dabei ist es unabdingbar, ein detailliertes Verständnis über Kundenbedürfnisse und Marktanforderungen aufzubauen, das über den Zukauf von Marktforschungsberichten hinausgeht. Diese Informationssammlung ist von großer Bedeutung für die anschließende Marktsegmentierung, dem Schlüssel des Markterfolges. Die Marktsegmentierung beschreibt dabei die Aufteilung des Gesamtmarktes in Segmente, die eine möglichst hohe Homogenität innerhalb und Heterogenität zwischen den Marktsegmenten aufweisen. Es erlaubt dem Unternehmen letztendlich, die eigenen Produkte bestmöglich auf verschiedene Kundengruppen bzw. Märkte anzupassen, um so die Erfolgschancen zu optimieren.

Unzureichendes Wissen über den Markt und seine Beschaffenheit führt oft zu zwei weit verbreiteten Ineffizienzen.

1. Over-Engineering, also die Entwicklung von hochkomplexen Funktionalitäten, für die der Kunde nicht bereit ist zu zahlen.
2. Nicht segmentgerechte Produktgestaltung: So versuchen Unternehmen oft, bei der Entwicklung eines Produktes einen größtmöglichen Konsens für verschiedene Marktsegmente zu erreichen und verschenken somit wertvolles Potenzial.

Um ein umfangreiches Verständnis des Kunden zu gewinnen, sind die folgenden Schritte notwendig:

• Entwicklung eines Verständnisses der Funktionsweise des Marktes bspw. durch die Nutzung von Marktstudien, eines Technologie-Radars, Informationen über die Wertschöpfungskette des Marktes und der Kunden sowie über konkrete Kundenbedürfnisse.
• Identifikation geeigneter Marktsegmentierungskriterien, z. B. geografisch, demografisch, aber auch entlang technischer Applikationen, wie "Pumpen & Lüften" oder "Komprimieren".
• Bewertung der Attraktivität der identifizierten Marktsegmente heute und in der Zukunft mithilfe der Kriterien Marktvolumen, Marktentwicklung, Zahlungsbereitschaft des Kunden oder auch Wettbewerbssituation.

Ein wesentliches Kriterium für die Positionierung von Produkten in den jeweiligen Marktsegmenten ist dabei das Verhältnis zwischen der Zahlungsbereitschaft der Kunden und der bereitzustellenden Funktionalität. Diese Einschätzung gilt es für die Zukunft zu antizipieren, da eine Investition im nächsten Geschäftsjahr oftmals erst Jahre später am Markt wirken kann.

Die Übersicht in Abb. 3 stellt ein exemplarisches Resultat dieser Phase dar und zeigt eine nach technischen Anwendungsfeldern segmentierte Marktsicht mit Attraktivität heute und in 5 Jahren sowie der aktuellen Wettbewerbssituation je Segment.

Abb. 3: Technische Marktsegmentierung inklusive Attraktivität und Wettbewerb

2.2 Evaluierung des aktuellen Produktportfolios

Können wir mit unserem derzeitigen Produktportfolio in Zukunft noch Geld verdienen?

Hat man die gewünschte Markttransparenz geschaffen, steht das Portfoliomanagement vor der nächsten Herausforderung – einer möglichst kritischen Reflexion der Performance der derzeitigen Produkte innerhalb der identifizierten Marktsegmente. Durch eine dezidierte Analyse des Umsatz- bzw. Gewinnanteils jedes Produktes zum heutigen Zeitpunkt und der prognostizierten Zukunft soll außerdem Transparenz geschaffen werden, ob strategische Ziele mit dem aktuellen Produktportfolio überhaupt realisierbar sind oder ob ein "Gap" existiert. Ohne die notwendige Detailtiefe dieser Analyse laufen Unternehmen Gefahr, unprofitable Produkte mit "durchzuschleppen", da sie zum gewohnten Bestandteil des Produktportfolios gehören oder sie die Innovationsnotwendigkeit ihrer Cash Cows zu spät erkennen. Durch den Einbezug der Konkurrenzprodukte in die Segmentanalysen lässt sich außerdem frühzeitig erkennen, ob gewisse Wettbewerber dem eigenen Unternehmen systematisch den Rang ablaufen. Ein Umstand, der oft zu spät erkannt wird, sofern die Konkurrenz nicht direkt die hochprofitablen Produkte angreift.

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