Ziel des Personalmanagement-Reporting ist es, für die Steuerung des Unternehmens im Sinne von Zielbezug/-erreichungsgrad entscheidungsrelevante Informationen in Bezug auf personalwirtschaftliche Themen empfängerbezogen und zeitnah zu erstellen und zu liefern. Neben der Steuerung übernimmt das Reporting die Aufgabe der Information und Dokumentation, um unternehmensweite Transparenz hinsichtlich personalwirtschaftlicher Fragestellungen sicherzustellen.
Abb. 5: Gestaltung des Prozesses "Personalmanagement-Reporting"[1]
Es werden finanzielle und nicht-finanzielle Informationen bezüglich personalwirtschaftlicher Fragestellungen in den Dimensionen Ist, Ist-Vorjahr, Plan und Forecast in Form von regelmäßigen Standardberichten sowie Ad-hoc-Berichten zur Verfügung gestellt. Basierend auf identifizierten und erklärten Abweichungen (Kommentierungen) werden konkrete Vorschläge zur Gegensteuerung mit dem Management erarbeitet und abgestimmt. Gegenstand der Betrachtung sind u. a. Personalkosten, Investitionen, Projekte, Mitarbeiterkapazitäten und Mitarbeiterqualitäten bezogen auf die Unternehmenseinheiten.[2]
5.1 Datenbasis generieren
Das Reporting stellt eine zyklische Arbeitsbelastung im Personalcontrolling dar. Um diese Spitzenbelastung abzufedern, Fehler durch manuelle Eingriffe zu vermeiden und ausreichend Zeit für die Analyse- und Interpretationsarbeit zu sichern, gilt es, Berichtserstellungsprozesse zu automatisieren.
Das Personalcontrolling profitiert am meisten von der Automatisierung, wenn sowohl der Datentransfer von den Transaktionssystemen in eine zentrale Berichtsdatenbank als auch die Aktualisierung der Berichte ohne manuelle Eingriffe erfolgen können. Das Personalcontrolling leidet aber häufig unter den operativen Rahmenbedingungen, z. B. der eingeschränkten oder qualitativ mangelhaften Erfassung steuerungsrelevanter Daten im Geschäftsprozess, einer unzureichenden Automatisierung der Reporting-Prozesse und gleichzeitig steigendem Zeitdruck.
5.2 Daten aggregieren und Abweichungen identifizieren
Aus Sicht des Personalcontrollings führen heterogene Vorsysteme zu einer Reihe von Problemen im Reporting-Prozess. Es ist unter diesen Rahmenbedingungen meist schwierig, Reporting-Prozesse zu automatisieren und zu beschleunigen. Daten sind häufig redundant und zum Teil auch in Strukturen oder Werten widersprüchlich. Fehlerhafte Daten fallen oft erst bei einer aggregierten Betrachtung auf, indem hohe Abweichungen auftreten.
Aus Sicht des Personalcontrollings wäre es wünschenswert, wenn die Datenqualität bereits in den Vorsystemen gesichert würde und Probleme nicht erst im Rahmen der Erstellung der Berichte auffielen. Ein automatisierter Reporting-Prozess ermöglicht es dem Personalcontrolling, trotz steigenden Zeitdrucks qualitätsvolle Abweichungsanalysen durchzuführen und die Maßnahmenfindung zu unterstützen. Diese Rahmenbedingungen sind in der Praxis allerdings häufig nicht oder nur eingeschränkt vorhanden.
Eine wichtige inhaltliche Voraussetzung für ein erfolgreiches Personalmanagement-Reporting ist in einem klaren und eindeutig definierten betriebswirtschaftlichen Steuerungskonzept für das Unternehmen/die Organisation zu sehen. Aus Sicht des Managements muss das Reporting in der Lage sein, einen rasch erfassbaren Überblick zu liefern.
In der Praxis bedeutet dies, dass ein Einstiegselement in den Monatsbericht z. B. ein "Executive Summary" als Top-X-Kennzahlenbericht geschaffen wird. Die Berichte müssen das Management in die Lage versetzen, relevante Probleme identifizieren und bearbeiten zu können. Aussagekräftige Abweichungsdarstellungen, Ampeln und Kommentare ermöglichen Priorisierungen. Es empfiehlt sich, die Daten im Sinne eines Cockpit-Systems (die wichtigen Informationen auf einen Blick grafisch übersichtlich dargestellt) aufzubereiten, um eine höhere Akzeptanz bei den Anwendern zu erreichen.
5.3 Interpretation, Kommentierung und Maßnahmenableitung
Auf Basis von Kommentaren ist das Management in der Lage, zeitnah agieren zu können. Vereinbarte Maßnahmen müssen selbst wieder Gegenstand des Reportings sein, um einerseits verfolgen zu können, ob sie umgesetzt wurden, und andererseits, ob die gewünschte Wirkung erzielt wurde. Um Ursache-Wirkungszusammenhänge erkennen und beurteilen zu können, reicht ein rein auf finanzielle Belange konzentriertes Reporting nicht aus. Steigen die angefallenen Einzelüberstunden, so steigt in weiterer Folge der Personalaufwand. Zumindest selektiv sind daher im Berichtswesen auch Kennzahlen aus nicht-finanziellen Bereichen (z. B. Mengeninformationen) zu integrieren.
5.4 Partnering zwischen Controlling und Management
Unter "Selbstcontrolling" ist zu verstehen, dass das Management Berichtsinformation kennt, gelesen und verstanden hat, bevor eine effiziente Ergebnisdiskussion stattfindet. Wie die Berichte dabei an das Management transportiert werden, ist sekundär. Prinzipiell ist die Zurverfügungstellung von Berichten auf elektronischem Wege vorzuziehen, das typische Vorstandsberichtswesen ist aber wohl nach wie vor häufig analog.
Der letzte Schritt im Standardreporting besteh...
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