Im nächsten Schritt trieben wir im Controlling die Vereinheitlichung der Kostenrechnung voran. Auch hier überlegten wir uns eine allgemeine Standardhierarchie für Kostenstellen und bildeten diese im ERP-System ab. Dabei gaben wir die 2 obersten Hierarchieebenen vor. Diese dürfen nicht verändert werden. Darunterliegende Ebenen können individuell gestaltet werden. Im Kostenstellenhandbuch ist festgehalten, welche Sachverhalte wohin zu buchen sind. In Tabelle 1 findet sich ein beispielhafter Auszug.
| Knoten/Ebene 1 | Knoten/Ebene 2 | Kostenstellenbeispiel | Inhalt |
|---|---|---|---|
| 1 Administration | 10 Management | 100.000 Management | sämtliche Kosten der ersten Führungsebene: Personalkosten, Assistenz, Sekretariat … |
| … | |||
| 2 Production | 22 Print | 221.002 Pre-Press | Kosten des Produktionsprozesses in Druckereien: Produktionspersonal, Instandhaltungskosten, Einzelkosten ... |
| 2 Production | 24 Media | 240.102 Layout | Kosten für Erstellung von Anzeigen, Digital Content, Layout |
| … |
Tab. 1: Auszug aus dem Kostenstellenhandbuch
Das Portfolio der Styria Tochterunternehmen reicht vom Produktionsbetrieb (Druckerei) bis zum Softwaredienstleister. Diese Diversität war sowohl bei der Überarbeitung der Kontenstruktur als auch bei der der Kostenstellenstruktur die große Herausforderung. Es war notwendig, sich auf ein allgemein gültiges Standardsetup zu einigen, mit dem aber trotzdem alle relevanten Sachverhalte sinnvoll abgebildet werden können.
Eine derartig große Umgestaltung hat jedoch auch einen Nachteil: Die Vergleichbarkeit mit der Vergangenheit (auf Basis alter Strukturen) ist nicht mehr möglich. In den meisten Unternehmen wird jedoch ein Greenfield-Ansatz in Form einer vom bisherigen Setup losgelösten Überarbeitung der Organisation, Prozesse und Systeme/Tools viel zu selten mutig in Angriff genommen. Ein Kompromiss mit der Vergangenheit ist dabei meist ein fauler Kompromiss.
Es gibt in jedem Unternehmen Kollegen, die gerechtfertigte und fundierte Bedenken im Zuge einer Überarbeitung einbringen. Manche wollen jedoch oft nur Veränderungen verhindern. Es ist deshalb wichtig, die erwähnte Aufmerksamkeit des Managements bereits beim Projektstart im Gepäck zu haben. Die Ist-Situation muss ungeschönt, vollständig und transparent aufgezeigt werden. Erst dadurch kann die Führungsetage auf Probleme aufmerksam gemacht und das Projektteam entsprechend akkreditiert werden.
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