Moderne Budgetierung umsetzen: Flexibilität (Teil 2 von 4)

Zusammenfassung

Neben vielen positiven Aspekten wird als ein zentraler Kritikpunkt immer wieder die Starrheit und das vorzeitige "Überholt sein" in dynamischen Märkten angeführt.

Der Beitrag stellt Gestaltungsempfehlungen des ICV-Fachkreises zur Erhöhung der Flexibilität der Planung und Budgetierung vor.

Diese Gestaltungsempfehlungen umfassen "Unterjährige Reaktionsfähigkeit erhöhen", "Forecasting kontinuierlich durchführen", "Sensitivitäten und Szenarien berücksichtigen" und "Relative Ziele ergänzend einsetzen".

Sie sollen in ihrer Gesamtheit als ein "Bündel von Ideen" verstanden werden, aus dem sich Unternehmen für ihre jeweils konkrete Situation und Möglichkeit (praxisrelevante) Anregungen für die Weiterentwicklung ihrer Budgetierungssysteme und Planungsverfahren ableiten können.

1 Flexibilität in der Modernen Budgetierung

Budgets sind das zentrale finanzielle Steuerungsinstrument von Unternehmen. Dementsprechend intensiv wird ihre Leistungsfähigkeit in Wissenschaft und Praxis diskutiert. Neben vielen positiven Aspekten wird als ein zentraler Kritikpunkt immer wieder die Starrheit und das vorzeitige "Überholt sein" in dynamischen Märkten angeführt.^[1] Der zweite Teil der Artikelserie "Moderne Budgetierung umsetzen" greift dieses Thema auf und stellt Gestaltungsempfehlungen des ICV-Fachkreises zur Erhöhung der Flexibilität der Planung und Budgetierung vor.

Im Rahmen seines Vortrags auf dem Congress der Controller 2010 wies der CFO der SAP AG, Werner Brand, darauf hin, dass „die Planung nie mehr so sein wird, wie vor der (Finanz-) Krise. Als ein wesentliches Merkmal der Krise führte Brand an ein "hohes Maß an Verunsicherung mit extrem geringer Visibilität auf das Investitionsverhalten der Unternehmen" an. Es liegt auf der Hand, dass insbesondere in einer solchen Situation das Unternehmen und seine Führung flexibel reagieren und steuern müssen. Im Hinblick auf die Planungsprozesse bewertete Brand die bekannte und weitverbreitete Budgetierung mit den Worten "Planung im herkömmlichen Sinne war unbrauchbar". Von vergleichbaren Erfahrungen, Einschätzungen und mehr oder minder radikal veränderten Vorgehensweisen berichteten auch viele Mitglieder des ICV-Facharbeitskreises "Moderne Budgetierung" aus ihren Unternehmen. So entschied ein produzierendes Unternehmen mit 5000 Mitarbeitern weltweit, im Vergleich zu SAP ein "großer Mittelständler", die Budgetierung für das Jahr 2009 als "ohne Bedeutung" zu bewerten und alle Controller-Ressourcen in die Bewertung und Umsetzung von Maßnahmen zur Krisenbewältigung zu investieren. Als Ankerpunkt für Vorgaben und Steuerung wurden die Ist-Werte des Vorjahres (also 2008) herangezogen. Controller und Management waren sich jedoch rasch einig, dass dieser komplette Verzicht auf eine Unternehmenssteuerung mit Budgets auf Dauer nicht funktionieren würde, die Budgetierung künftig aber wesentlich flexibler sein muss. Auch ohne Krise werden die künftige Entwicklung für viele Unternehmen schwierig zu prognostizieren und das Umfeld dynamisch bleiben.

[1] Siehe zu Nutzenaspekten und Funktionen der Budgetierung sowie Kritikpunkten: Eisl/Hangl/Losbichler/Mayr 2008, Rieg 2008, Gleich/Hofmann/Leyk 2006.

2 Begriff und Bedeutung

Der hier verwendete Flexibilitätsbegriff bezeichnet die Fähigkeit der Anpassung an Veränderungen der Unternehmensumwelt.^[1] Flexibilität in der Planung und Budgetierung lässt sich unterteilen in eine inhaltliche und zeitliche Komponente sowie die hierfür notwendigen dynamischen Fähigkeiten:^[2]

• Flexibilität in der Planung und Budgetierung zielt inhaltlich zunächst auf die Freiheit und den Spielraum der Budgethöhe ab. Konkret bedeutet dies, dass im Unternehmen die Möglichkeit gegeben sein muss bzw. gesucht werden sollte, Budgets in Abhängigkeit vom Eintreffen bestimmter, vorab durchgeplanter Szenarien festzulegen. Ferner sollte ein Unternehmen den Freiraum haben und nutzen, auf nicht dem Planszenario entsprechende Umfeldentwicklungen mit Umschichtungen innerhalb des insgesamt genehmigten Budgets relativ schnell und unbürokratisch reagieren zu können. In diesem Zusammenhang ist auch die Vereinbarung von relativen anstelle der klassischen absoluten Zielsetzungen zumindest für bestimmte Unternehmensziele/Unternehmensbereiche zu nennen; die Anreizsysteme für den Vertriebsbereich dürften z. B. in aller Regel relativ leicht und für alle Seiten überzeugend in direkter Anlehnung an die Entwicklung des relevanten Marktes zu koppeln sein.
• Zeitliche Flexibilität beschreibt die Schnelligkeit der Anpassung und damit die Aktualität der Planung und Budgetierung. Sie kann im Unternehmen insbesondere dadurch erreicht werden, dass der Zeitaufwand für die Erstellung der klassischen, festen Jahresplanwerte zugunsten von (rollierenden) Forecasts und Budgetrevisionen und -umschichtungen reduziert wird.
• Dynamische Fähigkeiten, also Vorbedingungen für die inhaltliche und zeitliche Flexibilität der Planungsprozesse sind in den Bereichen Organisation und IT zu erfüllen. Ohne aktive Unterstützung aus diesen Bereichen, die ggfs. auch eine gravierende Abkehr von traditionellen Denk- und Arbei...