Moderne Budgetierung: Praxisbeispiele / 5 Wertschöpfung abbilden

5.1 Geschäftsmodell abbilden: Case Energieversorger

Das betrachtete Unternehmen ist ein regionaler Energieversorger mit typischen Wertschöpfungsaktivitäten bzw. Geschäftsfeldern: Beschaffung, Netz, Vertrieb, (externe) Dienstleistungen und (interne) Shared Services. Das Unternehmen ist als Stammhaus-Konzern organisiert, in dem neben den Führungsbereichen auch operative Funktionen zu finden sind. Neben der Stammhaus-AG gibt es acht weitere Legalgesellschaften.

Planung bisher entlang Legalstrukturen

Die Planung (wie auch das Reporting) erfolgten bislang primär entlang der Legalstrukturen. Dabei wurden – unabhängig von der Größe und der zugehörigen Wertschöpfungsaktivität – je Gesellschaft eine GuV und eine Bilanz geplant. Dies ist unproblematisch, solange die Gesellschaft genau eine Wertschöpfungsaktivität repräsentiert. In der GuV der Stammhaus-AG mit über 75 % des Gesamtumsatzes vermischten sich die Effekte verschiedener Aktivitäten (insbesondere Beschaffung/Vertrieb und Shared Services). Dadurch wurde eine Abweichungsanalyse auf Basis der Planwerte deutlich erschwert.

Planung neu primär nach Wertschöpfungsaktivitäten

Im Zuge der Neugestaltung der Planung erfolgte eine primäre Ausrichtung nach den Wertschöpfungsaktivitäten. Im Vordergrund stehen nun die einzelnen Funktionen. Dazu wurde insbesondere die Stammhaus-AG mit Hilfe eines Center-Konzeptes in verschiedene Teil-Einheiten zerschnitten. Zukünftig plant der Vertrieb im Stammhaus analog zu den Vertriebs-Gesellschaften sein Vertriebsergebnis, während Stammhaus-Service-Einheiten ihre Kosten und Auslastung planen. Damit bildet die Planung die Grundlage für eine unterjährige Abweichungsanalyse gemäß dem Geschäftsmodell (vgl. Abb. 4).

Abb. 4: Geschäftsmodell-Übersicht

Der dargestellte Ansatz lässt sich natürlich auch auf andere Branchen und Geschäftsmodelle übertragen. So finden sich beispielsweise in der produzierenden Industrie häufig (kleinere) Konzerngebilde, wo Produktion, Forschung und Entwicklung sowie Vertrieb als Teile der Stammhaus-Gesellschaft vermengt gemäß der Legalsicht geplant werden.

5.2 Outputfokus forcieren: Best practice aus dem Mittelstand

Startimplus der Budgetierung sollte der Output eines Unternehmens oder der verschiedenen Leistungseinheiten sein. Richtigerweise ist der Ausgangs- und Startpunkt der Planung und Budgetierung der Markt und die absetzbaren Einheiten der Produkte oder Dienstleistungen in der zu betrachtenden Planungsperiode.

Prozessorientierte Planung

Diese Outputorientierung wird allerdings nicht durchgängig im gesamten Budgetsystem gelebt. Dies hängt sicherlich an den inputorientierten, traditionellen Kostenrechnungssystemen, welche oftmals die Logik der Planung und Budgetierung bestimmen. Dies hat zur Folge, dass in vielen Fällen vor allem in Gemeinkostenbereichen Bereichsressourcen geplant werden, ohne eine direkte Beziehung zum Bereichsoutput herzustellen. Hier hilft eine prozessorientierte Budgetierung auf Basis einer Prozesskostenrechnung. Abb. 5 zeigt die prinzipielle Logik auf. Aus der Planung und Budgetierung auf Grundlage der bewerteten Ressourcen wird ein outputorientierter Ansatz.

Am Beispiel des Controller-Bereichs eines mittelständischen Unternehmens kann die Funktionsweise skizziert werden:

Vom Management werden als Leistungen z. B. "Kostenstellenberichte" verlangt, der dahinter stehende Prozess "Kostenstellenbericht erstellen" wird je Kostenstelle einmal monatlich durchgeführt. In einer Prozesskostenrechnung wurde ermittelt, dass je Berichtserstellung 200 EUR Prozesskosten anfallen. Als Prozessgesamtkosten wurden 240 TEUR ermittelt (bei 100 Kostenstellen mit je 12 Kostenstellenberichten). Der Prozess wird von 1,5 Controllern bearbeitet.

Eine analytische, korrekte und logische Planung der Controller-Kapazitäten in diesem Unternehmen geht nun nicht von der Controller-Kapazität und deren mutmaßlichen Änderungen auf Grundlage der Geschäftsentwicklung, sondern von der Controllerleistung aus.

So erfordern z. B. 10 zusätzliche Kostenstellen im Unternehmen (statt 100 jetzt 110 Kostenstellen) auch 10 % mehr Controller-Ressourcen, vorausgesetzt die Effizienz wird nicht gesteigert oder es wirken keine andere Effekte. Genau solche Verbesserungsvorgaben können auf Grundlage einer outputbezogenen Betrachtung gemacht werden. So kann beispielsweise die gewünschte Reduzierung der Durchlaufzeiten (z. B. -15 % DLZ, Reduzierung von Liegezeiten) auch die Prozesskosten und die notwendigen Controller-Ressourcen reduzieren.

Abb. 5: Ablauf und Informationsfluss einer prozessorientierten Budgetierung^[1]

Eine solche, der Arbeitsplanung ähnlichen Vorgehensweise, durchdringt seit Jahren und Jahrzehnten bereits die produzierenden Bereiche. Es gibt wenig Argumente (z. B. nicht unbeträchtlicher Erfassungs- und Pflegeaufwand), eine solche Logik nicht auch auf die nicht produzierenden Einheiten bzw. Gemeinkostenbereiche zu übertragen.

[1] vgl. Rieg, R. 2008.

5.3 Relative Ziele ergänzend einsetzen: Case Handel

Das Beispielunternehmen ist im Handel von Möbeln und Einrichtungen aller Art tätig. Es hat rund 200 Filialen in Europa.

Interne Ligatabellen einführen

Im Unternehmen wurde intensiv diskutiert, wie eine Wettbewerbsori...