Die Controlling-Abteilung des Beispielunternehmens hat sich dafür entschieden, die Cashflow-Rechnung mithilfe der direkten Methode zu erstellen. Das Ergebnis ist in Tabelle 5 dargestellt.
| Cashflow-Rechnung | 2015 | 2016 | 2017 | 2018 | 2019 |
|---|---|---|---|---|---|
| Plan | Plan | Plan | Plan | Plan | |
| Zahlungen von Kunden | 7.354 | 7.781 | 8.400 | 8.900 | 9.430 |
| Zahlungen an Lieferanten | -4.473 | -4.711 | -4.995 | -5.296 | -5.616 |
| Zahlungen an Personal | -1.836 | -1.873 | -1.910 | -1.948 | -1.987 |
| Steuerzahlungen | -334 | -351 | -373 | -405 | -436 |
| Operativer Cashflow | 710 | 846 | 1.122 | 1.250 | 1.391 |
| Investitionen Maschinen | -600 | -1.200 | -1.000 | -700 | -700 |
| Investitionen BGA | -100 | -100 | -100 | -100 | -100 |
| Investitionen | -700 | -1.300 | -1.100 | -800 | -800 |
| Gezahlte Zinsen | -45 | -45 | -45 | -45 | -45 |
| Finanzierung | -45 | -45 | -45 | -45 | -45 |
| Cashflow | -35 | -499 | -23 | 405 | 546 |
| Cash-Bestand Periodenanfang | 25 | -10 | -509 | -531 | -126 |
| Cash-Bestand Periodenende | -10 | -509 | -531 | -126 | 419 |
Tab. 5: Cashflow-Planung
Wie an der Entwicklung des Cash-Bestands ersichtlich ist, hat die Gesellschaft bereits 2011 einen Finanzierungsbedarf. Dieser wird insbesondere durch die Investitionen, aber auch durch die verlängerten Zahlungsziele in den Jahren 2012 und 2013 deutlich ausgeweitet. In der Cash-Planung des Folgejahres sollen sich die Investitionen und die veränderte Geschäftspolitik in Bezug auf die Kunden dann "auszahlen". Der Cash-Bestand ist deutlich positiv. Die Gesellschaft hat folglich einen Finanzierungsbedarf, für den es geeignete Kapitalgeber zu finden gilt. Anhand der Entwicklung des Cashflows und der EBIT-Marge kann das Unternehmen zeigen, dass es in der Lage sein wird, die Finanzierung auch zurückzuzahlen.
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