Incentivierung muss angepasst werden
In der Verkaufssteuerung müssen klare und messbare Ziele definiert werden, damit der Verkauf weiß, über welche "Latte" er springen muss. Diese Ziele werden konsistent von der Regionalleitung bis auf Abteilungsleiter- bzw. Mitarbeiterebene heruntergebrochen und sind Bestandteil des variablen Entlohnungssystems.
Die Änderung der Steuerungsphilosophie hatte direkten Einfluss auf die Definition dieser Ziele. In der Vergangenheit stand neben Volumenzielen (z. B. Gesellschaftsauftragseingang) häufig die Optimierung des lokalen Deckungsbeitrags (als absoluter Betrag oder relativ in Prozent) in den persönlichen Zielen. Diese Definition führte vor allem bei Verkäufen über Gesellschaftsgrenzen hinweg zu Zielkonflikten, die dazu führten, dass Verkäufer sehr lange über Transferpreise diskutierten, obwohl der Verkaufspreis zum Kunden schon feststand. Also wie bereits dargestellt eine Ineffizienz im Sinne des Konzerns.
Deshalb war es notwendig, ein Zielsystem zu schaffen, das über Abteilungs-, Gesellschafts- und Bereichsgrenzen hinweg konsistent ist und
- den konsolidierten Deckungsbeitrag und
- den Kundenauftragseingang
im Fokus hat.
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