Auf ZAK sein
Wir haben vor vielen Jahren dafür das "ZAK-Prinzip" entwickelt: Die Kombination von Ziel, Aktion und Kennzahl. Das Ziel benennt, was wir erreichen wollen. Die Aktion beschreibt unser darauf ausgerichtetes Verhalten; die Kennzahl sagt uns, woran wir erkennen wollen, dass oder in welchem Maße wir erfolgreich sind.
Ein Beispiel: In einem großen Unternehmen wurde das strategische Ziel ausgerufen: Wir müssen mehr miteinander kommunizieren! Wie sollen wir dafür eine hilfreiche Kennzahl finden? Dazu müssen wir uns fragen, was wir tun wollen. Dann haben wir eine Chance:
Z = bessere Kommunikation der Mitarbeiter untereinander
A =Ideen: z. B. mehr Kaffeeküchen, Betriebsfeste, gemeinsames Bowlen… Eine Idee überzeugte schließlich: alle Türen in den langen Gängen sollen normalerweise offen sein. Dies erleichtert die Kommunikation untereinander.
K =täglich wurde von einem Mitarbeiter zu unbestimmter Zeit gemessen: der Anteil offener Türen
Wenn dann die operative Nutzung einer besseren Kommunikation z. B. eine effizientere Abstimmung der Arbeitsabläufe ermöglichen soll, können wir den Frühindikator "Anzahl offener Türen" mit einem passenden Spätindikator kombinieren:
Z =Vermeidung von unabgestimmten Doppelarbeiten
A =morgendliche Abstimmungsrunde zur kurzfristiger Beseitigung von "Störungen"tägliche Reservierung von 30 Minuten im Kalender für die Abstimmungsrunde
K =Anzahl erfolgter morgendlicher Abstimmungen
Kennzahlen brauchen Verantwortung
Damit das in der Praxis funktioniert, müssen Kennzahlen mit Verantwortung verbunden werden. Dabei ist es hilfreich, zwischen "Kümmerer" und "Macher" zu unterscheiden. Controller sind "Kümmerer". Sie sorgen für Konsequenz. Und Konsequenz entsteht aus der Kombination von Attraktion und Aufmerksamkeit (s. Abb. 2).
Abb. 2: Für Konsequenz sorgen
Dabei ist es wichtig, die verhaltensspezifischen Besonderheiten der Menschen zu beachten. Dazu müssen Controller nicht Psychologie studieren, aber es kann schon hilfreich sein darauf zu achten, ob sich Menschen eher "zu einem Ziel hin" orientieren oder "vom Problem weg".
Die erste Gruppe wird dazu tendieren, sich die Kompetenz zu nehmen, die sie braucht. Mit diesen Menschen können Controller über Zielerreichungsprognosen diskutieren und sie über die zu ergreifenden Maßnahmen selbst entscheiden lassen.
Die zweite Gruppe wartet eher auf Anweisungen und liefert lieber Kontrollberichte. Diese Menschen muss der Controller-Service darin bestärken, in besonderen Situationen Anweisungen zu ignorieren, wenn es erforderlich wird und er muss ihnen bei Bedarf zur Seite stehen.
Eine weitere Rahmenbedingung muss für sinnvolle Kennzahlen gegeben sein: Wenn wir Menschen in ihrem Verhalten beeinflussen wollen, müssen die für diesen Zweck eingesetzten Messgrößen "stimmig" sein – also verständlich, handhabbar und bedeutsam.
In der DIN SPEC 1086 heißt es dazu: "Verständlichkeit, Handhabbarkeit und Bedeutsamkeit stellen den Zusammenhang her zwischen den verfügbaren Informationen zur Steuerung und Regelung des Unternehmens und den Managern, die diese Informationen nutzen: Verständlichkeit bezieht sich auf den Inhalt der Information und ihre Einordnung in den Kontext der Arbeit. Handhabbarkeit bezieht sich auf das Umgehen mit der Information entsprechend den Kompetenzen und dem Know-how des Empfängers.Bedeutsamkeit bezieht sich auf die Relevanz der Information für den Empfänger. Vom Zusammenspiel dieser Faktoren hängt es ab, ob das Controlling des Unternehmens einfach oder kompliziert wahrgenommen wird".[1]
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