Wurde ein einheitliches Verständnis über das Geschäftsmodellgeschaffen, wird ein integrierter End-to-End-Prozess mit zentraler Verantwortlichkeit über die einzelnen operativen und finanziellen Planungsprozesse eingeführt. "Plan-to-Steer" wird so zum "Superprozess", der die einzelnen spezifischen Planungsprozesse orchestriert.[1]
Auch das Pharmaunternehmen führte einen integrierten (monatlichen) Forecast-Prozess mit zentraler Verantwortlichkeit ein (s. Abb. 5). Dieser beginnt mit einem Produktportfolio-Review, in der das globale Produktmanagement Veränderungen an der Produktpalette definiert und kommuniziert. Anschließend erstellen die lokalen Vertriebsgesellschaften einen detaillierten Anforderungsplan, in dem die Absatzmengen der kommenden 36 Monate geplant werden. Auf Basis der Plan-Absatzmengen werden Produktions-Forecast (Supply Forecast) und Finanz-Forecast erstellt.
Da die Herstellkosten im Finanz-Forecast auf Basis eines Standardkosten-Ansatzes ermittelt werden, kann der Finanz-Forecast weitgehend parallel mit dem Produktions-Forecast stattfinden. Erwartete Varianzen in der Produktion werden nachgelagert in den Finanz-Forecast übernommen.
In einer integrierten Abstimmung wird die Planung der Absatzmengen im Vertrieb mit den Produktionsmengen in der Supply Chain abgestimmt. Hier definieren und analysieren Vertrieb, Produktion und Controlling auch gemeinsam finanzielle Implikationen der geplanten Mengen sowie Chancen und Risiken. Die erstellten Forecasts sind nach der integrierten Abstimmung harmonisiert und können somit für die operative Steuerung sowie die Top-Management-Steuerung genutzt werden.
Abb. 5: Der integrierte Forecast-Prozess
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