Immer auf Kurs bleiben – Wie das Controlling Unternehmen ... / 7 Lernen für die Zukunft

Krisen, wie wir sie durch COVID-19 erleben, stellen Unternehmen und damit das Controlling vor große Herausforderungen. Die Krise wird die Gesellschaft, die Politik und die Unternehmen noch viele Jahre begleiten. Doch Krisen bergen immer auch Chancen, wie bspw. die Neuausrichtung des eigenen Geschäftsmodells. Nur Unternehmer und Controller, die jetzt aktiv werden, eine schonungslose Analyse vornehmen und sich dadurch schon heute für die Zeit nach der Krise positionieren, werden sich mit einer höheren Wahrscheinlichkeit langfristig behaupten können.^[1]

Unternehmen müssen sich nun drei wesentlichen Aufgaben stellen. Zunächst müssen sie nach der Krise wieder auf die Beine kommen, dabei sollten sie versuchen, neue Chancen zu nutzen und sich anschließend soweit möglich sich auf die nächste Krise vorzubereiten (s. Abb. 26). In allen drei Phasen muss das Controlling dem Management beratend zur Seite stehen und helfen, die richtigen Weichen für den Weg aus der Krise zu stellen.

Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 26: Aufgaben nach der Krise^[2]

[1] Büch et al., 2020.

[2] Eigene Darstellung.

7.1 Wieder auf die Beine kommen!

7.1.1 Bewährte Instrumente des Anlaufmanagements nutzen!

Aufgrund der COVID-19-Pandemie kommt es weltweit zu erforderlichen Lockdowns. Durch die zeitversetzten Stillstände der Wirtschaft fällt die global abhängige Produktionskette in ein Ungleichgewicht. Die Produktion bei einzelnen Partnern auf der Supply Chain bricht zusammen. Dies hat zur Folge, dass die Produktion nachgelagerter Partner auf der Supply Chain durch fehlendes Material (Lagerbestände werden aufgebraucht, benötigte Waren stehen teilweise unter Quarantäne) ebenfalls zum Stillstand gezwungen wird. Bei einer Lockerung des Lockdowns oder der Wiederaufnahme der Produktion erhöhen sich bspw. bei vorgelagerten Partnern die Bestände, obwohl die Produktion der nachstehenden noch nicht gestartet ist. Vice versa ist die nachgelagerte Produktion von fehlenden Teilen der vorgelagerten Stufen betroffen. Diese ungewöhnliche Situation erfordert neue logistische Ansätze, die aus einer Kombination des An- und Auslaufmanagements (engl. Ramp-up- und Ramp-down-Management) hergeleitet werden sollen. Die Komplexität besteht in der Asynchronität der Wertschöpfung; neben dem Hochlauf der Supply-Chain-Prozesse ist auch der Wiederaufbau von Partnern notwendig.

Das Controlling, bzw. genauer gesagt das Produktionscontrolling hat hierzu mithilfe von Simulationen interne und externe kapazitive Anforderungen, die richtigen Startzeitpunkte der Zulieferung sowie die Abläufe zur Synchronisation der Supply Chains zu bewerten. Dadurch lassen sich Risiken identifizieren und in Folge entsprechende Strategien zur Gegensteuerung formulieren. Entscheidungen und Messgrößen für das Nachsteuern des Anlaufs sind im besten Fall bereits im Vorfeld erprobt worden und sichern dadurch die Resilienz im Wiederanlauf.

Ob bei Inbetriebnahme einer Fabrik, dem Anlaufmanagement für neue Standorte, der Einführung einer neuen Produktlinie oder dem Hochfahren der Produktion nach einer Krise – das Ziel für das Management in Unternehmen ist es, schlanke Prozessstrukturen einzuführen, die ein reibungsloses sowie schnelles Hochfahren ermöglichen, bspw. der Produktion. Hierzu bedarf es einer Reihe an Instrumenten, die in der Literatur des Anlaufmanagements zu finden sind.

Im Rahmen des Krisenmanagements soll mit dem Begriff Anlaufmanagement das Management des Anlaufprozesses in Form der Planung, Durchführung, Steuerung und Kontrolle der Hochlauf- bis zur normalen Betriebsphase bezeichnet werden. Ausgangspunkt des Anlaufprozesses ist Phase 2 des Krisenmanagements. Resultat und gleichzeitig Abschluss des Anlaufprozesses ist ein stabiler Prozess entsprechend den definierten Anforderungen, bspw. dem Output vor der Krise.

Das Controlling wird mit einer Vielzahl von akuten Problemen und Unklarheiten^[1] konfrontiert (s. Abb. 27). Es ist zum einen unbekannt, welche Wechselwirkungen in der Supply Chain herrschen, die in Summe für Unklarheiten der eigens benötigten Lagerbestände sorgen und zum anderen die eigene Produktion, deren Auslastung, die Mitarbeiterverfügbarkeit sowie die Unklarheit über die Nachfrageentwicklung beeinträchtigen. Diese Unwägbarkeiten muss das Controlling bewerten und in seine Analysen einfließen lassen.

Abb. 27: Probleme beim Anlaufmanagement

Aufgrund der durch die Krise bedingten Ungewissheiten muss das Controlling aus der unternehmensinternen Perspektive (s. Abb. 28) den Anlauf in Form eines Projekts steuern. Dieses umfasst alle Funktionsbereiche des Unternehmens und besteht aus Management, Vertrieb/Marketing, Logistik, Beschaffung, Produktion, Finanzen, Personal und IT.

Das Controlling muss alle relevanten Informationen (Planung der Kapazität, der Losgrößen, der Bestände, des Workflows und des Mitarbeitereinsatzes) erhalten und auf deren Grundlage dem Management schnell und unbürokratisch Empfehlungen unterbreiten.

Abb. 28: Herausforderung des Anlaufmanagements nach der Krise^[2]

Anhand von Kennzahlensystemen können die den Anlauf betreffenden Prozesse in verdichteter sowie quantitativ me...