Mit der Veränderung der Controlling-Objekte verändern sich auch die Planungs-Objekte, in dem neue hinzukommen, die aus der Veränderung der Umsatz-/Ergebnis-Treiber resultieren. Für den zukünftigen Unternehmenserfolg sind anstelle der Anzahl verkaufter Produkte v.a. die Anzahl an Neu-Verträgen, die Realisierung von Up-Selling und Cross-Selling sowie die Steigerung der Effizienz der Produkte im Einsatz beim Kunden o. ä. relevant. Die Planungs-Objekte ergeben sich grundsätzlich aus dem Steuerungsansatz eines Unternehmens, entsprechend verschiebt sich mit der Transformation auch der Fokus der Planung. Durch die Servitization werden so Lebenszyklen wichtiger als die eigentliche Planungsperiode. Zudem entsteht eine hohe Unsicherheit in der Planung, da nicht wie üblich auf Vergangenheitswerte zurückgegriffen werden kann, um geeignete Prognosen für die Zukunft erstellen zu können. Aufgrund der hohen Unsicherheit, die mit Transformationen einhergehen, erscheint es sinnvoll, die Transformation mit einem Business Case zu hinterlegen und die wesentlichen Annahmen darin zu dokumentieren und zu bewerten. In der Planung ist es empfehlenswert, die wesentlichen Werttreiber und Annahmen des Business Case zu übernehmen und diese mit weiteren Daten des Unternehmens zu ergänzen. Trotz hoher Unsicherheit und Dynamik in einer Transformation ist eine Planung sinnvoll, da sie als Rahmen bzw. als Zielvorgabe dienen kann. Durch die in der Planung hinterlegten Daten zum Business Case und dem Unternehmen, wird auch die Budgetierung transparenter, sicherer und einfacher[1]. Hinzu kommt, dass dem Controlling durch die Einführung neuer digitaler Tools, die auch in den Maschinen und Anlagen verbaut sowie für die Services genutzt werden, Daten für die Budgetierung in großer Menge zur Verfügung stehen. Die Verwendung dieser Daten ermöglicht es dem Controlling, die dem Kunden angebotenen, verschiedenen Services und Leasingpakete richtig budgetieren zu können. Die Daten dienen zudem dazu Szenario- und Sensitivitätsanalysen durchführen zu können, die eine flexible Anpassung der Budgets ermöglichen[2]. Zusätzlich zum Business Case mit den wesentlichen Annahmen sowie der detaillierten Beschreibung der einzelnen Initiativen, bedarf es eines Forecasts, der im Gegensatz zur Planung dynamischer und flexibler auf Abweichungen im Planungszeitraum reagieren kann. Er agiert als besseres Steuerungsinstrument, um kurzfristig Änderungen entgegenwirken zu können. Generell sollte der Stellenwert von Planung, Budgetierung und Forecast im Unternehmen abgeglichen werden, um die Ressourcen und Kapazitäten für die Erstellung beider sinnvoll zuzuordnen, da in Zukunft die Bedeutung des Forecasts aufgrund seiner Flexibilität weiter zunehmen wird. Dennoch dienen Planung und Budgetierung weiterhin dazu, die Zielsetzung für die Zukunft zu definieren und die Messlatte für zukünftige Leistungen zu kalibrieren (Was soll erreicht werden? Wo will das Unternehmen hin?). Der Forecast ergänzt dazu eine kontinuierliche Prognose der nahen Zukunft (Was kann erreicht werden?). Die Prognosegüte sollte als zentrales Gütemaß herangezogen werden. Unternehmen, die sich hin zur Servitizations-Organisation transformieren möchten, wird daher nahegelegt, den Aufwand für die Planungs- und Budgeterstellung zu reduzieren und stattdessen den Aufwand für die Ergreifung geeigneter Maßnahmen zur Gegensteuerung von kurzfristigen Veränderungen zu erhöhen, um das Geschäftsmodell erfolgreich entwickeln und durchsetzen zu können.
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