Die Kernfrage ist zunächst, ob das Unternehmen als Sanierungsobjekt überhaupt saniert werden kann bzw. soll oder nicht (teilweise) liquidiert werden muss. Das sollte anhand einer Bewertung des Unternehmens wie folgt entschieden werden:
Liegt der Ertrags-(Reorganisations-)Wert über (unter) dem Liquidations-(Zerschlagungs-)Wert, sollte das Unternehmen saniert (liquidiert) werden. Der Reorganisationswert ist dabei der Ertragswert bei Unternehmensfortführung – abgezinst auf den Entscheidungszeitpunkt – unter Berücksichtigung der Wahrscheinlichkeit der Wirksamkeit der geplanten Sanierungsmaßnahmen.[1] Ein Unternehmen ist sanierungsfähig, wenn eine Sanierung aus betriebswirtschaftlicher Sicht erfolgversprechend ist.[2]
Im Gegensatz dazu ist die Entscheidung der Sanierungswürdigkeit überwiegend von subjektiven Eindrücken und weniger von Berechnungen bestimmt. Es geht um die Frage, ob die Sanierung nach der persönlichen und/oder subjektiven Interessenslage der betroffenen Stakeholder gerechtfertigt ist. Das Sanierungsmanagement deckt sich personell i. d. R. nicht mit der bisherigen Führungsriege. Oft schaffen nur unverbrauchte, neue Köpfe den Weg zum "Fit for recovery" ("Phönix-aus-der-Asche-Effekt").
Besonders wichtig scheint der "Blick nach vorne", um innovative Wege aus der Krise zu finden und auch das bisher verfolgte Geschäftsmodell fundamentalkritisch zu hinterfragen. Ziel muss es für das Management eines sanierungsfähigen und -würdigen Unternehmen nach erfolgter Sanierung sein, künftig krisenfest zu werden.
Sanierungscontrolling umfasst das ganze Bündel an finanz- und leistungswirtschaftlichen Supportmaßnahmen, die erforderlich sind, um die Fortführungsfähigkeit von Unternehmen, die sich in einer Krise bzw. im Sanierungs- oder im Insolvenzverfahren befinden, wieder- und eine künftige Krisenfestigkeit herzustellen (s. Abb. 2).[3]
Abb. 2: Wesentliche Aufgaben von Sanierungsmanagement und Sanierungs-Controlling im Sinne eines Promotorengespanns bzw. einer Sanierungspartnerschaft[4]
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