Forecasting im Vertriebscontrolling / 3 Wie soll das Forecasting ausgestaltet werden?

Unabhängig davon, ob der periodische oder der rollierende Vertriebs-Forecast zur Anwendung kommt, gibt es in der Umsetzung einige Fragestellungen zu beantworten.

Rhythmus

Während ein reiner Finanz-Forecast (z. B. von Wechselkursen oder Rohstoffpreisen) häufig vierteljährlich durchgeführt wird (vgl. Abb. 2 und 3), ist es aufgrund der Schnelllebigkeit des Vertriebs meist ratsam, einen monatlichen Vertriebs-Forecast durchzuführen. Oft ändern sich in einem Monat so viele Dinge, dass eine ¼-jährliche Durchführung nicht zeitnah genug wäre. Der Vertriebs-Forecast wird in diesem Fall am Monatsbeginn durchgeführt, sobald die Istzahlen für den Vormonat vorliegen (da der Schwerpunkt auf Absatz und Umsatz liegt, ist dies meist sehr früh im neuen Monat der Fall). Aufgrund des kurzen Rhythmus darf der Vertriebs-Forecasting-Prozess über alle Arbeitsschritte maximal einige Tage in Anspruch nehmen. In Einzelfällen mit besonders hoher Volatilität wird sogar ein 14-tägiger Rhythmus befolgt; hier muss der Prozess natürlich noch schlanker sein. Generell beruht der Rhythmus auf der Dynamik der Absatzmärkte und des Vertriebsprozesses. Die endgültige Entscheidung hängt auch davon ab, ob realwirtschaftliche Prozesse wie die Fertigung auf dem Forecast aufsetzen – in diesem Fall ist meist ein kürzerer Rhythmus notwendig, damit nicht an veränderten Marktrealitäten vorbei produziert wird. Unabhängig vom Planungsrhythmus und Betrachtungszeitraum werden i. d. R. Monatszahlen prognostiziert.

Betrachtungszeitraum

Der Betrachtungszeitraum muss nur beim rollierenden Vertriebs-Forecast bestimmt werden, beim periodischen Forecast ist er vordefiniert. Er leitet sich aus der Arbeitsweise von Vertrieb und Fertigung ab: Wie lange in die Zukunft kann ein Vertriebsmitarbeiter Absatzmengen und Preise belastbar prognostizieren? Wie viel Vorlaufzeit braucht die Fertigung, um die "Bestellungen" aus dem Vertrieb abarbeiten zu können? In schnelllebigen Branchen kann es sein, dass der Vertrieb auf Basis von Kundengesprächen etc. nur einige Monate belastbar prognostizieren kann, länger sollte dann auch der Betrachtungszeitraum nicht sein. Dies hat auch für den periodischen Forecast Auswirkungen: Es macht auch hier keinen Sinn, in schnelllebigen Branchen schon früh im Jahr Forecasts für das Jahresende abzufragen – dieses sollte vielmehr über Budgetzahlen aufgefüllt werden (vgl. Abb. 5 für einen Forecast-Zeitraum von einem Quartal). Am oberen Ende der Skala ist bei Unternehmen mit langem Planungshorizont, z. B. beim Verkauf von Großprojekten mit langer Vorlaufzeit, ein maximaler Betrachtungszeitraum von 6 Quartalen zu beobachten.

Abb. 5: Periodischer Forecast mit kurzem Betrachtungszeitraum

Detaillierungsgrad

Die Prognosefunktion des Forecastings kann nur über ein Bottom-up-Forecasting durch Vertriebsmitarbeiter erfüllt werden. Doch dies heißt nicht notwendigerweise, dass alle Außendienstmitarbeiter und Key Account Manager am Vertriebs-Forecast beteiligt sein müssen (was nicht besonders populär ist). Dies ist abhängig vom Detaillierungsgrad: Wenn z. B. für die Fertigungsplanung die Absatzmenge auf Produktebene sehr detailliert geplant werden muss, ist i. d. R. der Input jedes Vertriebsmitarbeiters notwendig, um die detaillierten Mengeninformationen zu liefern. Das Praxisbeispiel eines periodischen Forecasts aus einem Konsumgüterunternehmen (vgl. Abb. 6) zeigt das Absatzmengen-Forecast-Template eines einzelnen Produkts. Die Zeilen zeigen zur Information verschiedene Informationen wie Vorjahreswerte, Planwerte und vorherige Forecasts für verschiedene Farbvarianten des Produkts an. Die eigentlichen Eingabefelder (September bis Dezember) sind eingekreist. Je nach Gestaltung des Vertriebs kann dieser Forecast zudem neben der Produktdimension auch die Kundendimension beinhalten. Geht es stattdessen "nur" um eine Prognose des zukünftigen Umsatzes, so kann dies auf aggregierter Ebene durch Vertriebsverantwortliche erfolgen. Auf diese Weise wird der Prozess schlank gehalten.

Abb. 6: Praxisbeispiel Absatzmengen-Forecast-Template eines Produkts

Absatzmengen und Preise

Im Regelfall ist der Forecast der Absatzmengen zumindest auf Ebene von Produktgruppen üblich; dieser darf aufgrund der Preis-Absatz-Funktion natürlich nicht unabhängig vom Forecast der Preise erfolgen. Beim Preis-Forecast ist zu beachten, dass hier nicht auf vorgegebene Listenpreise, Budgetpreise oder Preisuntergrenzen zurückgegriffen werden sollte. Stattdessen sollten Preisbestandteile wie Erlösschmälerungen oder mit Kunden vereinbarte Sonderpreise berücksichtigt werden – andernfalls läuft der Vertriebs-Forecast Gefahr, das Wunschdenken vieler Budgets zu kopieren. Der Preis spielt zudem bei Warenknappheit eine große Rolle – neben strategischen Erwägungen sollte bei der "Verteilung" knapper Güter allein der Preis ausschlaggebend sein.

Kosten und Deckungsbeitrag

Neben Absatz, Preis und Umsatz enthält der Vertriebs-Forecast hauptsächlich berechnete Größen – über "hinzugespielte" Stückkosten für Standardprodukte lassen s...