Abb. 2 zeigt Bestandteile eines ganzheitlichen Steuerungssystems, indem sich alle Komponenten des Entscheidungssystems aus Abb. 1 wiederfinden. Der erste Block bildet die Basis für das Steuerungssystem. Die Art und Weise der Führung bestimmt maßgeblich, von wem im Unternehmen welche Entscheidungen getroffen werden. In streng hierarchisch geführten Organisationen werden sehr viele Entscheidungen an der Spitze getroffen. In den allermeisten Organisationen hat sich die von Peter Drucker in den 1950er Jahren entwickelte Methode des "Führens nach Zielen – FZ" bzw. international bekannt als "Management by Objectives – MbO" etabliert.[1] Verantwortung und somit auch Entscheidungsfreiraum wird dabei von der Unternehmensspitze in der Hierarchie nach unten weitergereicht. Dies dient der Entlastung des oberen Managements, als auch zur Motivation der Hierarchieebene darunter. Das über die Ziele geführte Management erhält dabei innerhalb der gesteckten Ziele einen Freiraum bei der Umsetzungsgestaltung. Dieser Freiraum impliziert, dass eigenständig Entscheidungen getroffen werden dürfen bzw. getroffen werden müssen.
Bestenfalls soll das Anreiz- und Vergütungssystem so aufgebaut sein, dass die gesetzten, individuellen Ziele kongruent mit den Unternehmenszielen sind. So kann ein sich selbst regulierendes und ständig optimierendes System geschaffen werden. Ein klassisches Beispiel dafür ist, dass der Vertrieb eigenständig entscheiden darf, bei welchen Kunden er welche Produkte mit welchen Rabatten verkauft – zumindest innerhalb gesteckter Rahmen soll dabei ein Freiheitsgrad gewährt werden. Misst man den Vertrieb am Deckungsbeitrag nach Abzug aller vom ihm beeinflussten Kosten, dann sollte bei kundigem Verständnis und fähigem Umgang ein optimierter Deckungsbeitrag erwirtschaftet werden. Hat der Vertrieb den Absatz oder Umsatz als Ziel, so wird dieser zumeist optimiert ohne zwingend gleichzeitig auch den Ergebnisbeitrag zu optimieren, was aus Unternehmenssicht nicht zu empfehlen wäre.
Die Methode MbO wird in der Praxis oft so gelebt, dass die Ziele für einen Zeitraum von einem Jahr festgelegt und top-down vorgegeben werden. Im dynamischen Umfeld ist die Jahresfrist jedoch heute oft zu unflexibel und von dieser Jahresbetrachtung muss abgewichen werden. In einer abgewandelten Version von Führung durch Ziele, der sogenannten OKR-Methode (Objectives and Key Results), wird bewusst Wert darauf gelegt, dass bei der Erarbeitung der Ziele die Betroffenen beteiligt sind oder die Ziele gar von ihnen selbst gesetzt werden. Die Ziele werden flexibler gehandhabt und die Zielsetzung wird in kürzeren Zyklen (auf jeden Fall unterjährig) nachjustiert.
Die Aufbau- und Ablaufstruktur der Organisation leitet sich aus dieser Verteilung der Verantwortlichkeiten ab. Je höher die Anforderung an die Agilität in der Entscheidungsfindung ist, desto mehr an Verantwortung und Entscheidungsfreiheit muss dezentralisiert werden.[2]
Eine bedeutende Basis für effektive Entscheidungen ist das gemeinsame Verständnis über die zu erreichenden Ziele. Das übergeordnete sehr langfristige Ziel ist die Vision. Diese gibt mit den im Leitbild festgehaltenen Unternehmenszweck, den Werten und den zu bedienenden Zielgruppen eine wichtige Orientierung für alle Entscheidungen. Alle strategischen Ziele sollten für ein klares Verständnis mit Kennzahlen beschrieben werden.
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