Enterprise Performance Management: Grundlagen, Bestandte ... / 1 Einordnung unter den Managementkonzepten

1.1 Performance Management vs. Enterprise Performance Management

Die meisten Führungskräfte verbinden mit dem Begriff des Performance Management zunächst Konzepte und Methoden der Mitarbeiterführung. Gerade im angelsächsischen Raum fokussiert das ohne Zusatz genannte Performance Management auf die Personalführung und die damit zusammenhängenden Problemstellungen. Der Leistungserhalt bzw. die Leistungssteigerung der Mitarbeitenden mittels klassischer Aspekte wie Lohn- und Anreizsysteme steht dabei im Fokus.

"Enterprise" Performance Management zielt auf die Leistungssteigerung des Gesamtunternehmens

Es ist zum einen Gartner, einer in der IT-Branche bekannten und auf den Vergleich von Softwareanbietern spezialisierten US-amerikanischen Firma, zu verdanken, dass sich der Blickwinkel auch auf "Corporations" ausgeweitet hat. Mit Gartner hielt der Vorläuferbegriff des "Corporate Performance Management" Einzug in die Sphäre der Unternehmenssteuerung und damit in den Aufmerksamkeitsbereich des Topmanagements. Die Wandlung von Corporate zum Enterprise Performance Management ist hingegen der SAP AG aus Walldorf, Deutschland, geschuldet, die sich ihrerseits um einen eingängigen Begriff für auf Profit ausgerichtete Unternehmen bzw. eine zur Steuerung derselben ausgerichtete Software bemühte. Bezeichnend ist dabei, dass es sich in beiden Fällen um Softwarefirmen und damit um Interessensvertreter der Datenverarbeitung handelte.

Zum anderen kann die Popularität des Enterprise Performance Management aber auch der Renaissance der Systemtheorie innerhalb der Betriebswirtschaftslehre zugebilligt werden. Dies vor allem, weil gerade die aktuellen Forschungen in Bezug auf die Charakteristika komplexer sozialer Systeme die Organisation als Ganzes gegenüber den sie bildenden Bestandteilen in den Vordergrund rückt. Die Fokussierung auf die eine Organisation tragenden Elemente wird in diesem Kontext als "Trägerschaftsillusion" bezeichnet und entsprechend als fehlleitende Fokussierung interpretiert. Denn aus systemtheoretischer Perspektive repräsentiert das Enterprise Performance Management das einzig adäquate "Emergenzniveau" zur Unternehmenssteuerung. Das heißt im Kern nichts anderes, als dass Organisationen als Entität wahrgenommen und entsprechend instrumentell unterstützt werden müssen. Der Mitarbeiter ist in diesem Verständnis zunächst so lange zu vernachlässigen, wie dieser den ihm aufgetragenen Auftrag in ausreichendem Masse unterstützt.

1.2 Performance Management vs. Performance Measurement

Performance Management darf nicht auf das Messen von Leistung reduziert werden

Eine vor allem in der populärwissenschaftlichen Diskussion immer wieder zu beobachtende, jedoch fehlleitende Verengung des Themas bezieht sich auf die Reduzierung des EPM auf den Aspekt der Messoptimierung. Vermeintlich effektive Instrumente wie bspw. die Balanced Scorecard (BSC) haben für lange Zeit den Blick auf Kennzahlen respektive die Messung der Unternehmensleistung beschränkt. Es ist letztlich der Harvard Business School Press selbst – als anfänglicher Promoter der BSC – zu verdanken, dass sie mit ihrem Nachfolgeprojekt zur BSC, d. h. dem Buchbeitrag "Executing your strategy – how to break it down and get it done" eine fundamentale Kurskorrektur vollzogen hat. Dort wird ohne einen einzigen Bezug auf die bisherigen Thesen die Sichtweise postuliert, dass "there is no way to stratey executing than through the project portfolio". Gerade im Hinblick auf die moderne Sicht auf Organisationen, die diese wie angedeutet eher als lebenden Organismus anstelle eines mechanischen Uhrwerks interpretieren, ist diese Perspektive zu bestätigen. Vom Erfolg der Messkonzepte abhängige Marktteilnehmer werden dies selbstverständlich verneinen und der Messung respektive der Informationsversorgung der Unternehmensleitung mit belastbaren Daten und Informationen einen überproportionalen Stellenwert zuweisen. Wissenschaftlich lässt sich dies nicht bestätigen und auch die Praxis hat deutlich gezeigt, dass gerade die populärsten Messkonzepte ihre anfänglichen Versprechen nicht halten konnten.

1.3 Organismus vs. Maschine

Ein Unternehmen ist mehr Organismus denn Maschine

Die eingangs angesprochene moderne Sicht begreift Organisationen heute als Organismus der spezifische Charakteristika aufweist, die einem mechanistischen System wie bspw. einem Uhrwerk fehlen. Diese Perspektive lenkt den Blick auf das eigentliche Kernproblem des EPM: die Lenkung eines komplexen sozialen Systems mit dem besonderen Schwerpunkt auf die nachhaltige Leistungssteigerung respektive Fähigkeit, die selbst gesetzten Ziele zu erreichen. Während gerade in der Nachkriegszeit noch über viele Jahrzehnte eine vergleichsweise hohe Planungs- und Prognosestabilität vorherrschte, ist das heutige Arbeitsumfeld von dynamischen, sich schnell verändernden Kontextfaktoren gekennzeichnet. Während also auf der einen Seite die Anzahl an zu berücksichtigenden Einflussfaktoren ansteigt, sinkt auf der anderen Seite die Zeit, in der die Zusammenhänge stabil bleiben. Kundenwünsche werden also nicht nur komplizierter und vielschichtiger, sondern ändern sich auch in immer kürzerer Zeit. D...