Controlling von Supportprozessen im Personalwesen / 2 Supportprozesse unterstützen die Personalarbeit

Rolle von HR

Ihre Rolle gestaltet die Personalfunktion mit verschiedenen Schwerpunkten aus, die sich im weiten Feld zwischen administrativem Experten bis zum strategischen Partner^[1] bewegen.

Während das Unternehmen Personalarbeit insgesamt als eine Unterstützungsfunktion sieht, gibt es innerhalb der Personalfunktion durchaus Bereiche, die sich selbst als Kernfunktionen beschreiben würden und die sich wiederum durch Supportfunktionen unterstützen lassen. Dies geht soweit, dass diskutiert wird, ob diese Funktionen überhaupt zu HR gehören, oder ob sie nicht funktionsunabhängige Dienstleistungen darstellen, deren Zugehörigkeit sich eher nach der Art, wie sie ihre Aufgabe wahrnehmen, bemessen sollte, statt nach deren Inhalt. Ist also eine Einheit, die administrative Aufgaben für die HR-Funktion wahrnimmt, z. B. Verträge schreibt oder Trainings organisiert, überhaupt Teil des Personalmanagements des Unternehmens oder nicht vielmehr eine fachlich von HR unabhängige Serviceeinheit? Neben der Frage der organisatorischen und disziplinarischen Zugehörigkeit hat die Entscheidung auch Einfluss auf die Steuerung dieser Einheiten und die Bewertung von deren Leistungen. Im Folgenden werden unter diesem Aspekt also die Prozesse näher betrachtet, die innerhalb der Personalfunktion als Supportprozesse verstanden werden.

Prozesse müssen definiert sein

Um Supportfunktionen im Personalbereich erkennen zu können, ist es erforderlich, dass die hier erbrachten Leistungen durch Prozesse definiert sind, die eine klare Abgrenzung zu den Kernprozessen vorsehen, für die sie tätig sind. Fehlen Prozessbeschreibungen ganz oder trennen sie nicht zwischen Kern- und Unterstützungsfunktionen, ist eine Unterscheidung nicht möglich. Mit dieser prozessualen Abgrenzung zwischen Kern- und Supportfunktion kann (und wird in den meisten Fällen auch) eine organisatorische Trennung einhergehen. Diese geht ggf. so weit, dass Supportfunktionen in eigene Gesellschaften ausgegliedert oder im Rahmen von Outsourcing Dienstleistern übertragen werden. Eine klare Abgrenzung zwischen Kern- und Supportfunktion sowie detaillierte Ablaufbeschreibungen sind Grundvoraussetzungen für Folgeaktivitäten wie z. B. eine Leistungsbewertung oder eine synergetische Zusammenfassung von wiederkehrenden Teilprozessen aus unterschiedlichen Quellen.

Ausgegliederte Funktionen

Wenn diese Funktionen nicht nur funktional abgetrennt, sondern sogar aus dem Ursprungsunternehmen ausgegliedert wurden, ist ein Controlling nicht nur sinnvoll, sondern sogar unabdingbar. Werden Supportleistungen als eingekaufte Dienstleistungen erbracht, müssen die Leistungen des beauftragten Providers nachgehalten und bewertet werden. Aber auch wenn die Supportleistungen weiter innerhalb des Unternehmens erstellt werden, dient ein (i. d. R. mit Kennzahlen unterlegtes) Controlling dem Streben nach kontinuierlicher Leistungssteigerung und dem Anspruch an einen schonenden Ressourceneinsatz. So hilft ein Controlling zum einen der Personalfunktion insgesamt, um ihren geleisteten Wertbeitrag nachzuweisen, zum anderen zeigt es auf, ob und wie die Vereinbarungen zwischen Auftraggeber und Dienstleister erfüllt werden.

Delivery Model definiert die Funktionsbereiche

Eine Trennung dieser Funktionen in einem sogenannten Delivery Model stößt trotz der klar sichtbaren Vorteile in Bezug auf Steuerung und Effizienzsteigerung regelmäßig auf Widerstand, denn in der Praxis werden nicht nur Prozessschritte getrennt, sondern auch Mitarbeiter müssen sich nach Aufteilung der Funktionen entweder den Kern- oder den Unterstützungsprozessen zuordnen lassen. Nicht alle Tätigkeiten erscheinen dabei gleichermaßen attraktiv. Es entsteht darüber hinaus eine Klarheit, die Messbarkeit möglich macht; auch dies ist nicht von jedem Beteiligten immer gewünscht. Dennoch ist dieser Weg klar vorgezeichnet und nur noch in kleineren Unternehmen existiert keine funktionale Trennung zwischen Kern- und Unterstützungsprozessen des Personalmanagements. Je größer die Unternehmen sind, desto umfangreicher und weitgehender sind die organisatorischen Lösungen, die mit dieser Trennung einhergehen.

Supportfunktion wird als Kerngeschäft ausgeübt

Aus allen Bereichen der Personalwirtschaft lassen sich Teilaufgaben herauslösen, die aufgrund ihres repetitiven Charakters (auch bei hoher fachlicher Komplexität) in eigenständigen Supporteinheiten besser aufgehoben sind, als in der Kernfunktion. Sie können hier gemeinsam mit Supportfunktionen anderer Unternehmensbereiche Technologien nutzen und Ressourcen teilen. Sie verstehen diese Supportfunktion wiederum als ihr Kerngeschäft, auf das sie sich spezialisieren und in das sie (z. B. technologisch) investieren. Sie gewinnen Expertise und können sich auf Fehlerfreiheit und Kundenzufriedenheit fokussieren. Sie verlieren dabei (gewolltermaßen) den Kontakt und die Nähe zur Fachfunktion mit dem Vorteil, nicht durch deren Sichtweise voreingenommen oder beeinflusst zu werden. Sie bieten ihre Leistungen für Preise an und müssen diese rechtfe...