Controlling der Strategieentwicklung: Die Kunst der Ziel ... / 2.2 Die Gegenwart aus der Zukunft gestalten

"Historisch abgeleitetes Budget" bremst Zukunftsorientierung

Ein zweiter Punkt ist die Orientierung der Gegenwart an der Zukunft. Allzu oft werden die Aktivitäten eines Unternehmens aus der Vergangenheit abgeleitet. Wir haben eine Vorschau (Forecast) über das "Voraussichtliche Ist" und erarbeiten auf dieser Grundlage ein Budget. Dieser Prozess läuft weitgehend getrennt ab von strategischen Klausuren, in denen über die Herausforderungen der Zukunft und angemessene Antworten gesprochen wird. Nicht selten sind die jeweils Verantwortlichen in unterschiedlichen Vorstandsbereichen angesiedelt. Das führt zu der Praxis, dass das budgetbasierte Handeln auf Vergangenheitsdaten beruht und die Zukunftsorientierung sich in einigen zusätzlichen Programmen und Maßnahmen niederschlägt. An das Budget wird zumeist die Leistungsbewertung der Menschen gekoppelt. Dadurch ist es maßgeblich für ihr Handeln. Die strategischen Programme erscheinen so als zwar durchzuführendes, aber dennoch störendes Beiwerk. Dass eine derartige Praxis besonders in stürmischen Zeiten die Wettbewerbsfähigkeit einschränkt, liegt auf der Hand.

Abb. 1: Beispielhaftes Portfolio an Controlling-Instrumenten^[1]

Wer das ändern will, muss kein grundsätzliches Neuland betreten. Die dazu hilfreichen Methoden sind bekannt:

• Ableitung des Budgets aus einer systematisch betriebenen mittelfristigen Planung;
• Einbettung der mittelfristigen Planung und des Budgets in ein Portfolio aufeinander abgestimmter Controlling-Instrumente (s. Abb. 1);
• Entkopplung von Leistungsbewertung und Budget.^[2]

Praxis-Beispiel

Entkopplung von Leistungsbewertung und Budget

Die über einen mittelfristigen Zeitraum geplante Mehrleistung (Betriebsergebnis gem. Schmalenbach) der einzelnen Teams/Unternehmensbereiche wird in einen Ausschüttungsfonds eingestellt; die Ausschüttung dieses Fonds erfolgt auf Basis der realen anteiligen Monatsleistung im jeweiligen Folgemonat; eine Untererfüllung der geplanten Mehrleistung geht als aufholbarer Malus in den Pool ein; eine Übererfüllung wird nicht belohnt, kann aber kumulativ einen Malus ausgleichen – das führt zu einer ambitionierten, aber realisierbaren Orientierung der Gegenwart auf die Zukunft.

Abb. 2: Beispielrechnung

Im Beispiel ergibt sich ein Ausschüttungspotenzial pro Mitarbeiter von jährlich 3 TEUR (450 TEUR / 50 MA / 3a = 3 TEUR/a).

[1] Den Rahmen für die Einordnung der dabei zu nutzenden Instrumente spannt eine Matrix auf, die zum einen alle Phasen der Entwicklung und zum anderen sowohl das strategische als auch das operative wie das dispositive Geschäft umfasst. Die dargestellten Instrumente sind nur beispielhaft und werden für jedes Unternehmen spezifisch zu wählen sein.

[2] Vgl. Gleich et al. (2009), S. 84.