Controlling: Aufgaben, Funktionen, Ziele / 5 Controllinginstrumente und -methoden

5.1 Definition

In der Controllingliteratur wird eine Vielzahl standardisierter Verfahren beschrieben, mit deren Hilfe die Grundlage für rationale Unternehmensentscheidungen geschaffen werden soll. Strategische Controllinginstrumente beinhalten dabei wegen ihres Einsatzgebiets für langfristig wirkende Entscheidungen häufig eher qualitative Verfahren, während operative Controllinginstrumente stärker zahlenorientiert sind. Die in der Literatur beschriebenen Controllinginstrumente werden in der Praxis häufig in stark individuell abgewandelter Form verwendet. So gibt es z. B. eine idealtypische Form einer mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung in der Literatur unter dem Titel "Stufenweise Fixkostendeckungsrechnung" von Agthe und Mellerowicz. In der Praxis definiert aber jedes Unternehmen seine Deckungsbeitragsstufen 1 bis n inhaltlich durchaus unterschiedlich. Analog gilt dies für viele andere Controllinginstrumente.

5.2 Methoden und Techniken für das strategische Controlling

Portfolio-Analyse: Die Portfolio-Analyse stellt in ihrer klassischen Ausgestaltung in einem Koordinatensystem den relativen Marktanteil der verschiedenen strategischen Geschäftsfelder eines Unternehmens dem jeweiligen Marktwachstum gegenüber und platziert die Geschäftsfelder dann in dieser 4-Felder-Matrix. Dabei wird i. d. R. eine Kreisform für jedes Geschäftsfeld gewählt, deren Größe mit dem von diesem Geschäftsfeld erwirtschafteten Cashflow korrespondiert. Die Darstellung lässt sich beliebig abwandeln und an alternative Fragestellungen anpassen oder auch in mehr als 4 Felder aufteilen, z. B. 3 x 3 Kategorien. Hierbei können sowohl die Koordinatenbezeichnungen variieren, als auch die Maßzahl, die die Größe der Kreise bestimmt. Wichtig ist, dass man nach Platzierung der Geschäftsfelder deren Lage im Koordinatensystem richtig interpretiert und passende Strategien daraus ableitet (s. auch Beispiel strategisches Controlling).

Balanced Scorecard: Das Ziel einer Balanced Scorecard ist zum einen die Verknüpfung der strategischen mit der operativen Planung und Kontrolle. Zum anderen soll mit ihrer Hilfe die reine Ausrichtung an finanziellen Kenngrößen aufgebrochen werden, indem weitere Perspektiven in die Betrachtung hineingenommen werden. Nach der von Norton und Kaplan entwickelten Grundversion der Balanced Scorecard kommen zu der finanzwirtschaftlichen Perspektive die Kundenperspektive, die Lern- und Entwicklungsperspektive (Mitarbeiter) und die Prozessperspektive hinzu. Weitere Perspektiven können ergänzt werden, in letzter Zeit wird hier häufig über die Integration einer Nachhaltigkeitsperspektive bzw. einer ökologischen und sozialen Perspektive nachgedacht.

Wichtig beim Aufbau einer Balanced Scorecard ist es, dass man das Konzept nicht als ein reines Kennzahlensystem fehlinterpretiert, in das man alle bereits bestehenden Kennzahlen einfach integriert. Vielmehr sollte man tatsächlich neu denken und von den Perspektiven ausgehend Kenngrößen definieren, diese anhand einer sog. Strategy Map nach Ursache- und Wirkungsbeziehungen bzw. Konflikten zwischen den Zielen untersuchen und Zielwerte und Maßnahmen sowie Verantwortlichkeiten definieren. Im Idealfall kann jeder einzelne Mitarbeiter für sich nachvollziehen, was seine Tätigkeit zur Zielerreichung der strategischen Zielsetzung beigetragen hat.

SWOT-Analyse: Die SWOT-Analyse stellt in einer 4-Felder-Matrix die Aspekte Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats gegenüber, um herauszufinden, welche Stärken und Schwächen in Verbindung mit welchen Chancen und Risiken welche Maßnahmen nahelegen.

5 Forces von Porter: Mithilfe der Gegenüberstellung der 5 Forces von Porter kann es einem Unternehmen gelingen, sich die Wettbewerbssituation seiner Geschäftsfelder zu verdeutlichen und ggf. gezielt Maßnahmen zu ergreifen. Diese 5 Forces sind:

• Verhandlungsmacht der Lieferanten
• Verhandlungsmacht der Kunden
• Substituierbarkeit des Produktes
• Markteintrittsbarrieren
• Wettbewerbsintensität in der Branche

Die Marktstellung für das Unternehmen ist umso sicherer, je geringer die Marktmacht der Kunden und Lieferanten, je geringer die Möglichkeit der Substitution der Produkte durch Alternativen ist, je größer die Markteintrittsbarrieren sind und je geringer der Wettbewerb in der Branche ist.

5.3 Methoden und Techniken für das operative Controlling

Break-Even-Analyse: Ein zentrales Instrument im operativen Controlling stellt die Break-Even-Analyse dar. Mithilfe der Formel für den Break-Even-Umsatz kann man sehr leicht überschlägig abschätzen, wie viel Umsatz man verlieren darf, bevor man Verlust macht bzw. wie viel Mehrumsatz man erreichen muss, um in die Gewinnzone zu kommen. Das ist nicht nur für Existenzgründer höchst interessant, sondern auch als Grundlage für Entscheidungen über eine Erweiterung des Geschäftsbetriebs. Auch als Grundlage für Preisverhandlungen mit Lieferanten kann die Break-Even-Analyse entscheidende Hinweise geben, und das nicht nur im Sinne von "Null-Gewinn". Es lässt sich auch sehr einfach ein Mindestgewinn in die Berechnungsformel einsetzen. Dazu benötigt man lediglich 2 Informationen, nämlich die, wie hoch die relevanten Fixkost...