Controller-Kompetenzmodell, Teil II: Erfolgskritische Co ... / 4.1.1 Output-Kategorie Leadership

• Normativ-ethische Einstellung: Die Kompetenz, auch eine andere Bezeichnung für Integrität, wird 1:1 in das Raster aufgenommen. Das reflektiert die hohe Bedeutung eines integren Handelns in der gesamten Controller- und Finanzorganisation. Controller sollten an dieser Stelle ein Vorbild an Integrität für andere sein und eine Führungsrolle einnehmen (s. Anhang A. Kompetenzkatalog, S. 187 f.).
• Impulsgeben/Gestaltungswille (> Proaktives Impulsgeben): Aus Sicht der IGC sind beide Kompetenzen in Kombination maßgeblich, wenn es um Financial Leadership im Unternehmen geht. Ein Impulsgeben ohne Gestaltungswillen funktioniert nicht ausreichend nachhaltig, weil der Antrieb und die Proaktivität fehlen. Ein Wille zur Mitgestaltung, ohne die Fähigkeit Impulse zu geben, wird ebenso nicht von Erfolg gekrönt sein (s. Anhang A. Kompetenzkatalog, S. 194 f bzw. 210 ff.).
• Zielorientiertes Führen/Delegieren (> Zielorientiertes Führen): Erfolgreiches Delegieren bedingt die Fähigkeit eines zielorientierten Führens. Zielorientiertes Führen endet vielfach auch nicht dabei, dass Ziele wirkungsvoll und auf Verbindlichkeit abzielend kommuniziert werden, sondern mündet häufig bei der Übertragung von Aufgaben (s. Anhang A. Kompetenzkatalog, S. 193 bzw. 208 f.).
• Entscheidungsfähigkeit: Ohne selbst entscheidungsfähig zu sein, werden Controller keine effektive und vom Management akzeptierte Entscheidungsunterstützung leisten können. Die Kompetenz wird daher in der ursprünglichen Form aus dem Kompetenzkatalog übernommen (s. Anhang A. Kompetenzkatalog, S. 212 ff.).
• Integrationsfähigkeit: Controller sollten integrierend wirken und unterschiedliche, divergierende Ziele, Interessen und Vorstellungen zu einem gemeinsamen, erfolgreichen Ganzen bringen. Als "Spaltpilz" sind Controller unbrauchbar (s. Anhang A. Kompetenzkatalog, S. 217 ff.).