Controller-Kompetenzmodell, Teil II: Erfolgskritische Co ... / 3.8.2 Beschreibung prozessspezifischer Controller-Kompetenzen

Beispielhafte Kompetenz­beschreibung und -skalierung sowie Vorstellung des Know-how-Katalogs

Der Hauptprozess "Personalcontrolling" ist an der Schnittstelle von Personal und Controlling angesiedelt und involviert nicht nur das zentrale Personalmanagement und das zentrale Controlling, sondern darüber hinaus die Führungskräfte des Unternehmens sowie auch (gegebenenfalls) die HR-Business-Partner. Im Personalcontrolling kommt es daher darauf an, tragfähige Beziehungen in unterschiedlichen Konstellationen und mit divergierenden Anforderungen zu entwickeln bzw. zu halten. Daher erfolgt die detaillierte Betrachtung an dieser Stelle am Beispiel der Controller-Kompetenz Kooperationsfähigkeit.

Kooperationsfähigkeit (S; K; S)	Fähigkeit, mit anderen erfolgreich zu handeln
Erläuterung: Kooperationsfähigkeit beinhaltet die Fähigkeit zur sozialen Zusammenarbeit. Das schließt die Befähigung ein, aus einzelnen Personen – zumindest zeitweilig – eine sich gegenseitig ergänzende und unterstützende Gemeinschaft zu bilden, die Neuem gegenüber aufgeschlossen und handlungsbereit ist und sich gegenüber anderen Personen und Gruppen nicht ablehnend verhält. Wichtig sind dabei der Wille und die Fähigkeit, auch schwierige Personen in die Zusammenarbeit einzubeziehen.
Kompetenzbegriff: Koordiniert und organisiert gemeinsames Handeln aufgrund entsprechend ausgeprägter Fähigkeiten und Erfahrungen. Fördert Konsensfähigkeit und gegenseitige Akzeptanz, schätzt die Ergebnisse anderer. Arbeitet mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen des Unternehmens.
Kompetenzübertreibung: Handelt zu kompromissbereit; ist zu stark auf Konsens und "Miteinander" aus.
Legende: S: sozial-kommunikative Kompetenz K: Output-Kategorie Kundenfokus S: prozessspezifische Kompetenz
Besondere Relevanz – Hauptprozesse Strategische Planung, Operative Planung & Budgetierung, Forecast, Risikomanagement, Personalcontrolling, Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung
Begründung Auswahl – Personalcontrolling: Das Personalcontrolling sollte aus Sicht des Unternehmens nachhaltige Entscheidungen vorantreiben. Hierbei müssen widersprüchliche ­Positionen vereint und unterschiedliche Personen zur Kooperation bewegt werden. Als zentrale Akteure müssen Personalcontroller die Gratwanderung zwischen zu vielen Kompromissen bzw. Konsensorientierung und Durchsetzung der vernünftigsten Lösung für das Unternehmen besonders beherrschen.

Abb. 47a: Kooperationsfähigkeit als prozessspezifische Controller-Kompetenz – "Personalcontrolling"^[1]

Beispiel: Skalierung Kooperations­fähigkeit (S; K; S)		Fähigkeit, mit anderen erfolgreich zu handeln
1	Ist gewillt, mit anderen zusammenzuarbeiten.
2	Fördert Konsensfähigkeit und gegenseitige Akzeptanz, schätzt die Ergebnisse anderer.
3	Zeigt neben dem Willen auch die Fähigkeit, schwierige Personen in die Zusammenarbeit einzubeziehen.
4	Koordiniert und organisiert gemeinsames Handeln aufgrund entsprechend ausgeprägter Fähigkeiten und Erfahrungen.
5	Verfügt über ein funktionsfähiges Netzwerk mit den für Controlling relevanten Akteuren.

Abb. 47b: Skalierung der prozessspezifischen Controller-Kompetenz Kooperationsfähigkeit

Für den Hauptprozess sollten Controller auf das in Abb. 48 dargestellte Controller-Fachwissen zurückgreifen können.

Know-how-Katalog	IGC-Hauptprozess Personalcontrolling
Controlling- bzw. Personalcontrolling-Instrumente	Grundlagen der Buchhaltung und Bilanzierung Investitionsrechnung und Kosten- und Leistungsrechnung Statistik und Analyseverfahren zur Auswertung der vorhandenen Daten und Integration in ein Berichtswesen Personalkennzahlen und Kennzahlensysteme Qualitative und quantitative Personalplanung Simulationen
Entscheidungsunterstützung	Verständnis der Unternehmens- und Personalstrategie Performance Management Systeme insbesondere Berechnung der Leistungsboni, Erfolgsbeteiligung mit ihren Auswirkungen; Auswirkungen von Maßnahmen der Freistellung auch unter Kostenaspekten und Anwendung der Kenntnis auf den Personalbereich und die Personalarbeit Evaluierungsinstrumente: Fachwissen über Verfahren der Eigen- und Fremdbewertung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme sowie Definition und Quantifizierung von Evaluationskriterien für die Personalcontrolling-Leistungen
Wissensmanagement	Kenntnis von Wirkungszusammenhängen der Personalarbeit und Ableitung von Handlungsempfehlungen für Führungskräfte Verständnis und Anwendung von Tools und Instrumenten der Personalarbeit sowie eine strategische Sichtweise auf die Personalarbeit Umsetzung von Kenntnissen zum Tarif- und Arbeitsrecht sowie Betriebsverfassung ins Personalcontrolling und deren Beachtung
Optimierung und IT-Werkzeuge	Wissen zur Evaluation von Prozessen und deren Analyse und Optimierung, Kenntnisse zur Durchführung von Prozesskostenrechnungen und Prozesskostenoptimierung Beherrschen von Methoden der internen Leistungsverrechnung Softwarekenntnisse in den Bereichen Datenbank-Software, Tabellenkalkulation, Gehaltsabrechnungssysteme, BI-Systeme, Berichts- und Analysesoftware

Abb. 48: Prozesssp...