Das Controller-Kompetenzmodell der IGC basiert auf verschiedenen konzeptionellen Grundlagen. Diese Modelle sind einerseits darauf ausgerichtet, unterschiedliche Kompetenzen vollumfänglich aufzugreifen und zu systematisieren und andererseits die Aufgabenbereiche der Controller im Unternehmen zu strukturieren.
Kompetenz-Atlas nach Heyse/Erpenbeck
Als inhaltliche Grundlage für die Kompetenzen des Controller-Kompetenzmodells der IGC dient der Kompetenz-Atlas nach Heyse/Erpenbeck.[1] Dieser Kompetenz-Atlas umfasst die vier übergeordneten Kompetenzdimensionen der Personalen Kompetenz, der Aktivitäts- und Umsetzungs-, der Sozial-kommunikativen und der Fach- und Methodenkompetenz. Diesen vier Kompetenzdimensionen sind jeweils 16 konkrete Kompetenzen zugeordnet, sodass der Kompetenzatlas von Heyse/Erpenbeck insgesamt 64 verschiedene Kompetenzen umfasst.
Abb. 2: Kompetenz-Atlas nach Heyse/Erpenbeck[2]
Das Controlling-Prozessmodell
Zur systematischen Beurteilung von erfolgsrelevanten Kompetenzen für unterschiedliche Controlling-Prozesse und -Aufgaben wurde im Rahmen der Entwicklung des Controller-Kompetenzmodells der IGC als strukturierendes Element auf das Controlling-Prozessmodell der IGC zurückgegriffen. Das Controlling-Prozessmodell unterteilt den Geschäftsprozess Controlling in zehn Controlling-Hauptprozesse (Abb. 3). Davon sind sieben Controlling-Hauptprozesse als Controlling-Kernprozesse definiert, die die strategische Planung, die operative Planung und Budgetierung, den Forecast, die Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung, das Management-Reporting, das Projekt- und Investitionscontrolling sowie das Risikomanagement umfassen. Die zehn Controlling-Hauptprozesse werden durch drei Controlling-Nebenprozesse komplettiert, welche
- funktionsspezifische Controllingprozesse, wie das F&E- oder Produktionscontrolling,
- die Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung sowie
- die Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme
- umfassen.[3]
Abb. 3: Das Controlling-Prozessmodell[4]
Das Controlling-Prozessmodell der IGC bleibt nicht auf der Ebene der Controlling-Hauptprozesse stehen, sondern umfasst ebenfalls die tiefergehenden Ebenen der Controlling-Teilprozesse und -aufgaben. Die Detailschärfe des Controlling-Prozessmodells war für die Entwicklung des Controlling-Kompetenzmodells von entscheidender Bedeutung, da die im Controlling-Prozessmodell auf Teilprozessebene definierten Controlling-Aufgaben herangezogen werden konnten, um erfolgskritische Controller-Kompetenzen für die Controlling-Teilprozesse und in weiterer Folge die Controlling-Hauptprozesse abzuleiten.
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