Nach den Schritten 2 und 4 sind wir hier bei einer weiteren wichtigen Schwachstelle von Entscheidungsprozessen angekommen. Einer, die auch als eine der Hauptursachen aus nicht erfolgreichen Veränderungsprojekten bekannt ist. Sicherlich ist auch hier zu konstatieren, dass die Kommunikation von Entscheidungen Aufgabe einer Führungskraft ist. Und damit eben nicht zu den ureigensten Aufgaben des Controllings zählt. Insofern sind wir auch hier wieder bei einem Schritt, bei dem der Beitrag der Controller eher geringer ist.
Auf den zweiten Blick betrachtet bietet sich aber bei diesem Schritt den Controllern, die die Controllerrolle des Change Agent[1] befürworten, die Gelegenheit, diese Rolle zu leben und ihren Einflussbereich zu erweitern.
Und wirft man noch einen dritten Blick auf diesen Prozessschritt, so können sich all jene Controller, die bei dem Thema Informationsvermittlung sehr gut sind, in ihrer Beraterrolle gegenüber dem Management positionieren und wertvolle Anregungen sowohl bezüglich der zu kommunizierenden Informationen als auch bezüglich deren Aufbereitung (Visualisierung) geben. Zu den Inhalten der Kommunikation ist einer der ganz wesentlichen Erfolgsfaktoren, das "Warum" mitzuliefern,[2] da dieses beim Empfänger die Akzeptanz erhöht. Eine sehr gute Agenda oder Checkliste für die zu kommunizierenden Informationen ist der von Karl Weick vorgeschlagene Ansatz, der aus dem "Commander's Intent Statement" abgeleitet ist:
- Here's what I think we face
- Here's what I think we should do (bzw. angepasst an diesen Kontext: Here's what we'll do)
- Here's why
- Here's what we should keep our eye on
- Now, talk to me
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