Aufbau des After Sales Service bei LEWA zum vollwertigen Profit-Center

Zusammenfassung

Um die Marktpotenziale bei Dienstleistungen richtig ausschöpfen zu können, wurden zwei kleine Bereiche zum Profit-Center After Sales Service zusammengefasst und neu strukturiert.

Um die Marktpotenziale richtig planen zu können, wurde unter Mitwirkung des Controllings ein Verfahren entwickelt, das die Darstellung jeder einzelnen Pumpe als Endprodukt mit sämtlichen auf sie bezogenen Informationen in einer Datenbank ermöglicht.

Es wurden alle Maßnahmen und Abläufe des After Sales Service zusammengezogen und im System implementiert. Das Ergebnis ist ein After Sales Service, der sich innerhalb des Unternehmens als echtes Profit-Center etabliert hat.

Der Beitrag beschreibt die Ausgangssituation, das Projektmanagement und die Umsetzung der Maßnahmen an konkreten Beispielen. Am Ende werden die positiven Resultate für Unternehmen und Controlling-Bereich sowie die Erfahrungen im Projektablauf erläutert.

1 Umbruch: Vom Familien-Unternehmen zur Konzern-Familie

Fördern und Dosieren von Flüssigkeiten als Unternehmensziel

Das Unternehmen LEWA "LEonberger WAsseraufbereitung" wurde 1952 als inhabergeführtes Ingenieurbüro von Herbert Ott und Rudolf Schestag gegründet. Als System- und Lösungsanbieter liegen die Kernkompetenzen bei LEWA im Fördern und Dosieren von Flüssigkeiten vornehmlich im oberen Druckbereich. Zu den Produkten zählen neben Dosierpumpen und Prozess-Membranpumpen auch komplexe Dosiersysteme und -anlagen. Damit beliefert LEWA neben der Öl- und Gasindustrie auch die Chemie- und Pharmabranche sowie die Nahrungsmittelindustrie.

Die LEWA-Unternehmensgeschichte

Mit der Übernahme des familiengeführten Unternehmens durch die Deutsche Beteiligung AG (DBAG) und die Quadriga Capital 2005 vollzog sich eine strategische Weichenstellung des Unternehmens mit der neu formierten LEWA Gruppe. Aus den ehemaligen Schwesterunternehmen wurden Tochterunternehmen, die in Österreich, der Schweiz, Italien, Spanien, Frankreich, der tschechischen Republik, Polen, Ungarn, Rumänien, Bulgarien, Norwegen, der Ukraine, den USA, Mexiko, Brasilien, Singapur und in China geschäftlich aktiv sind.

Seit August 2009 ist LEWA ein Unternehmen des börsennotierten japanischen Spezialpumpenherstellers NIKKISO. Diese Veränderung verspricht einen gemeinsamen Zugewinn an Produkttechnologie und weltweiter Marktpräsenz. Weitere synergetische Aspekte sind der Innovationsaustausch, gemeinsame F&E-Nutzung sowie das Öffnen spezifischer Marktzugänge und der stetige Ausbau der Vertriebskanäle. Das Unternehmen LEWA beschäftigt heute etwa 700 Mitarbeiter und ist in über 90 Ländern präsent.

Der Gesamtumsatz der Gruppe lag 2009 bei ca. 130 Mio. EUR. Rund 50 % entfallen dabei auf den Verkauf der eigenen Produkte, 30 % auf den Handel mit ergänzenden Produkten anderer Hersteller und 20 % werden im After Sales Service generiert. Die Preise für eine Pumpe liegen dabei zwischen 3.500 und 500.000 EUR.

2 Neue Gewichtung des Service-Bereichs: Vom Randgebiet zum Profit-Center

Um führen zu können, muss man verstehen

Controlling ist ein Führungsinstrument. Um führen zu können, muss man verstehen.

Bis etwa zum Jahr 2005 gab es bei LEWA noch keinen spezifischen Geschäftsbereich "After Sales Service". After Sales wurde durch die unabhängig voneinander operierenden Abteilungen "Ersatzteildienst" und "Service" repräsentiert. In dieser Form konnte der Ersatzteildienst zwar schnell reagieren, aber nicht pro-aktiv den Kontakt mit dem Kunden suchen. Der Service – als Zusatzleistung des Vertriebs – arbeitete darüber hinaus nicht gewinnorientiert.

Die Gewichtung beider Geschäftsfelder innerhalb des Unternehmens spiegelte sich auch darin wider, dass lediglich der Ersatzteileverkauf in SAP (1999 bei LEWA eingeführt) abgebildet wurde – nicht jedoch der Service vor Ort mit/ohne Ersatzteile/n, die Reparatur im Haus, Wartungsverträge, Vermietung und der Vertrieb gebrauchter Produkte. Deren vertriebliche Komponente wurde in diesem Entwicklungsstadium noch nicht wahrgenommen, weshalb auch keine ausreichende Kostentransparenz und -zuordnung möglich waren. Damit waren auch die Aufträge nur unzureichend auswert- und steuerbar.

Da die Summe aller verkauften Produkte samt den sie betreffenden Vorgängen und Leistungen nicht erfasst war, konnte nicht festgestellt werden, wann welches Produkt an wen verkauft wurde und was mit dem Service in der Folgezeit geschah. Ein zielgerichtetes "Service-Controlling" konnte noch nicht durchgeführt werden, denn die nötigen Kennzahlen fehlten.

Die Chancen eines Service-Controllings für LEWA und seine Kunden wurden jedoch erkannt. 2004 wurde daher der Prozess angestoßen, die beiden Geschäftsfelder Ersatzteiledienst und Service zu einer Einheit – dem After Sales Service – zu vereinigen und in ein späteres Profit-Center umzuformen, das in der Lage ist, dem Service-Controlling geeignete Kennzahlen zu liefern.

3 Vorgehensweise beim Projektmanagement

Klassischer Prozess von Teambildung bis Durchführung

Die Geschäftsführung hatte den Auftrag zur Restrukturierung des After Sales erteilt. Allerdings wurde noch nicht im Detail beschrieben, wie weiter vorgegangen werden sollte, sondern nur das Ziel war umrissen worden.

Die Umsetzung dieses Auftrags erfolgte anschli...