1.1 Konzeption von Ansätzen und Instrumenten
Nachhaltigkeit gilt als wichtiges Zukunftsthema
Das Controlling wird in der Praxis zunehmend damit konfrontiert, das Management bei der Einführung und Etablierung einer nachhaltigen Unternehmensführung zu unterstützen. Eine aktuelle Befragung von Führungskräften und Controllern kommt zu dem Ergebnis, dass der Themenbereich Nachhaltigkeit zu den 10 wichtigsten Zukunftsthemen gehört.[1] In Zusammenarbeit mit dem Management gilt es, adäquate Ansätze und Instrumente zu konzipieren, mit denen Transparenz bezüglich der relevanten Nachhaltigkeitsthemen gewährleistet werden kann. Es obliegt daher dem Controlling, Vorschläge zu erarbeiten, wie sich diese Aufgabe am besten umsetzen lässt. Diese Vorschläge müssen
- den Anforderungen an ein Nachhaltigkeitsmanagement genügen und
- den Werkzeugkasten des Controllers adäquat ergänzen.
3 Säulen: Ökonomie, Ökologie und Soziales
Weitgehende Übereinstimmung besteht in der Literatur darin, dass Nachhaltigkeit auf den drei Säulen Ökonomie, Ökologie und Soziales basiert. Das Controlling muss demzufolge alle drei Aspekte mit aussagekräftigen Informationen abdecken. Ökonomische Aspekte bereiten hierbei die wenigsten Probleme. Bei umweltorientierten Unternehmen existiert bereits ein adäquates Informationssystem, basierend auf einer Stoff- und Energiebilanzierung. Die größte Lücke gilt es in Bezug auf soziale Themen zu schließen.
1.2 Berücksichtigen der Stakeholder
Langfristige Konsequenzen des Handelns berücksichtigen
Weitere Anforderungen an ein Nachhaltigkeitscontrolling bestehen darin, die langfristigen Konsequenzen des Handelns in den Vordergrund zu rücken. Im Sinne einer verstärkten Strategieorientierung geht es vorrangig darum, dauerhafte Wettbewerbsvorteile aufzubauen.[1] Ein Unternehmen kann kurzfristig betrachtet ökonomisch gesund sein, aber womöglich nur, indem es soziale und ökologische Kosten externalisiert, d. h. der Gesellschaft aufbürdet. Dadurch werden eventuell wichtige Anspruchsgruppen wie z. B. Kunden oder Aktionäre beeinträchtigt. Folgerichtig wird eine umfassende Stakeholder-Orientierung als notwendig erachtet. Stakeholder können in diesem Zusammenhang als direkte Elemente der Nachhaltigkeit verstanden werden. Die Stakeholder-Ausrichtung hat neben der wirtschaftlichen Verantwortung gerade auch die ökologische und soziale Verantwortung im Fokus.[2]
1.3 Adäquate Informationsversorgung des Managements
Messprobleme beim Steuern der nachhaltigen Unternehmensführung
Im Vordergrund steht die adäquate Informationsversorgung des Managements auf der Grundlage einer geeigneten betriebswirtschaftlichen Mess- und Regeltechnik. Diese Informationen werden im Zusammenhang mit der strategischen wie mit der operativen Planung und Kontrolle ebenso benötigt wie für den Dialog mit den Stakeholdern in Form einer Nachhaltigkeitsberichterstattung. Bei der Steuerung einer nachhaltigen Unternehmensführung treten jedoch zwangsläufig Messprobleme auf:
- Entsprechende Informationen liegen häufig nur in verbaler Form vor und gelten damit als subjektiv und schwer überprüfbar.[1]
- Die relevanten Einflussfaktoren sind zum Teil "Soft Facts", wie beispielsweise das Betriebsklima, und damit einer Quantifizierung kaum zugänglich.
- Eine monetäre Bewertung von Einwirkungen auf die natürliche Umwelt und die Gesellschaft scheitert nach herrschender Meinung an unlösbaren Berechnungsproblemen.
In den folgenden Kapiteln wird auf eine umfassende und detaillierte Darstellung der Controllingansätze und -instrumente für die Dimension Ökonomie verzichtet. Dies würde den Rahmen dieses Beitrags sprengen und wird als allgemein bekannt vorausgesetzt. Viele der in der Praxis angewandten Controllingwerkzeuge wie Kosten- und Leistungsrechnung, Kennzahlen- und Indikatorensysteme oder das Balanced-Scorecard-Konzept können – in angepasster Form – in der ökologischen sowie zum Teil in der sozialen Dimension ebenfalls eingesetzt werden.
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