Agilität bedeutet die schnelle Anpassungsfähigkeit einer Organisation in Bezug auf Strategie, Führung und Kultur. Während in klassischen Organisationen häufig Top- Down-Hierarchien, Bürokratie und Abteilungen als Silos zu finden sind, zeichnet eine agile Organisation Flexibilität in den Ressourcen aus. Dabei steht besonders die Teamgestaltung im Vordergrund, die sich mit dem primären Ziel beschäftigt, fachlich gemischte Teams mit einer End to End-Prozessverantwortung zu bilden. Detaillierte und starre Vorgaben gibt es dabei nicht – es steht das eigenständige Handeln zur Umsetzung der Aufgaben und Ziele der Organisation im Fokus (vgl. Abb. 1).
Erreicht wird die Transformation von einer klassischen in eine agile Organisation durch eine offene Kommunikation und der Definition von Initiativen.
Abb. 1: Klassische vs. agile Organisation[1]
Die agile Organisation fordert von den Teammitgliedern ein neues Mindset. Interdisziplinäre Strukturen verlangen Öffnung und Flexibilität, um neue Wertschöpfungsnetzwerke zu erkennen und zu festigen. Durch Rückkopplungsschleifen wird eine kontinuierliche Anpassung des Vorgehens erreicht, wobei der Fokus auf die Kundenzentrierung trotz Komplexität gewahrt werden muss. Die Teams müssen in der Lage sein, Verantwortung zu übernehmen und sich selbst zu organisieren, indem sie schnelle Entscheidungen treffen, Autorität verteilen und ihre Mitglieder weiterentwickeln.
Dabei spielt auch eine anerkannte Feedback- und Fehlerkultur eine Rolle. Vertrauen sollte vor Kontrolle kommen und der Sinn in der eigenen Arbeit erkannt werden. Dies stärkt auch die Loyalität innerhalb der Teams und führt zu einem starken Engagement, was sich in einer Qualitätssteigerung in der Aufgabenbewältigung widerspiegelt.
Die Rollen, die sich innerhalb der agilen Teams ergeben, sind geprägt durch ein empirisches Management. Dieses zeigt sich in einem ständigen Kreislauf, in dem sich die agilen Prinzipien als Werte und Leitsätze z. B. im Einzelnen in den Aspekten Fokus, Mut, Respekt, Commitment und Offenheit weiterentwickeln und dadurch die Wirkung des empirischen Managements wiederum verstärken (vgl. Abb. 2).
Abb. 2: Agiles Mindset[2]
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