Der Initiator einer Wertschöpfungskette ist naturgemäß bestrebt, geeignete Partner zu finden. Möller unterscheidet auf Basis eines Vorschlags von Sydow/Windeler vier elementare Aufgaben des Managements von Netzwerken:[1]
- die Selektion von Netzwerkpartnern,
- die Allokation von Aufgaben und Ressourcen,
- die Regulation der Zusammenarbeit im Netzwerk und
- die Evaluation der Netzwerkunternehmungen.
Komplementäre Partner
Insbesondere im Rahmen der ersten beiden Aufgaben ist es von zentraler Bedeutung, komplementäre Partner zu finden, d. h. solche, die die Core-Kompetenzen der einzelnen Partner in geeigneter Weise ergänzen und nicht Schwächen multiplizieren. Gemeinhin spricht man davon, Synergien herauszuarbeiten oder Wettbewerbsvorteile ("competitive advantages") zu potenzieren. Der Auswahlprozess kann von informellen Handschlagverträgen unter langjährigen Geschäftspartnern bis zu einer systematischen Suche nach möglichen Partnern, verbunden mit einer sog. "due diligence", gehen, bevor ein Vertrag abgeschlossen wird. Hier hat der Controller ein wichtiges und ggf. weites Aufgabenfeld: Er muss potenzielle Partner "bewerten". Dabei geht es vor allem darum, diese auf ihre Zuverlässigkeit hin abzuschätzen und Risiken auf ein berechen- und vertretbares Maß zu reduzieren sowie diese für die Auswahl zu quantifizieren. Hierzu nimmt der Controller Anleitung bei den bekannten quantitativen und qualitativen Tools zur Abschätzung von Projektrisiken.
Standortwahl
Eng verbunden mit der Suche nach Partnern ist häufig die Suche nach geeigneten Standorten. Diese kann der Suche nach geeigneten Partnern vorgelagert sein, wenn z. B. Kostenvorteile genutzt werden sollen, die mit Standorten verbunden sind. Auch hier ist der Controller mit seinen vorhandenen Tools involviert, z. B. durch Kosten- und Standortvergleiche.
Einsatz von Scoring-Modellen
Methodisch ist für die Auswahl alternativer Standorte oder alternativer Partner der Einsatz von Scoring-Modellen, kombiniert mit einer Portfolio-Analyse, zu empfehlen. Ein Beispiel für die Bewertung potenzieller Partnerschaften mithilfe eines solchen Punktesystems zeigt Abb. 3.
Abb. 3: Chancen-Risko-Vergleich alternativer Partnerschaften
Es ist zunächst ein Kriterienkatalog zu erstellen, der mögliche Chancen und Risiken einer Partnerschaft konkretisiert. Diese sind anschließend von der Unternehmensleitung, idealerweise mit Unterstützung externer neutraler Berater, zu bewerten. Die Bewertungsskala kann dabei eine sehr grobe (gering – mittel – groß) oder auch sehr feine (Punktskala von 1 bis 10) Differenzierung aufweisen. Typische Kriterien sollen dabei die Auswirkungen der Partnerschaft auf Unternehmensimage, Markt- und Produktstrategie, Kosteneinsparpotenzial durch Nutzung von Synergien, Unternehmenskultur und Unternehmensorganisation, Kommunikation u. a. messbar machen. Die abschließende Bewertung könnte dann noch durch Visualisierung der Ergebnisse mithilfe eines Chancen-Risiko-Portfolios nach dem Muster in Abb. 4 ergänzt werden. Wie bei Portfolio-Analysen üblich, lassen sich aus den den jeweiligen Quadranten zugeordneten Normstrategien Empfehlungen für das weitere Vorgehen hin zu einer angestrebten Partnerschaft ableiten.
Abb. 4: Chancen-Risko-Portfolio alternativer Partnerschaften
Im Beispiel in Abb. 4 wäre eine Partnerschaft A uneingeschränkt erstrebenswert. Bei der Alternative B müsste man die Risiken genauer analysieren und erst nach Verabschiedung einer Risikostrategie die Partnerschaft anstreben. Alternative C ist auszuschließen. Der Value Chain Controller sollte bei dieser auf einem Scoring-Modell basierenden Portfolio-Analyse eine initiierende und koordinierende Rolle übernehmen und das Management der Wertschöpfungskette bei der Bewertung und Entscheidung unterstützen.
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