Es gibt Alternativen zur Profit-Center-Rechnung, gerade in kleinen und mittleren Unternehmen. Dort sind die Bereiche meist noch übersichtlich. Klar dürfte sein, dass die Informationen, die durch die Profit-Center-Rechnung beschafft werden, dem Unternehmen, seinem Management, aber auch den Geldgebern nützen. Daher sind sie für ein modernes Unternehmen unverzichtbar. Die Wege außerhalb einer Profit-Center-Rechnung zur Beschaffung dieser Daten sind oft nur auf den ersten Blick weniger aufwändig. Wird die Organisation konsequent auf die Kostenstellenrechnung ausgerichtet, ist auch eine Profit-Center-Rechnung ohne große Anstrengungen machbar. Grund dafür sind die Funktionen, die in vielen EDV-Anwendungen verborgen sind.
7.1 Funktionen vielleicht schon vorhanden?
Die hauptsächliche Arbeit in der Profit-Center-Rechnung besteht in der Planung und Vorbereitung. Die Einteilung des Unternehmens in die autonomen Bereiche ist nicht nur bestimmend für den Erfolg, sondern auch eine Aufgabe, die richtig ausgeführt und durchdacht sein will. Die Trennung der Funktionen, der Aufbau neuer Abläufe und die Bildung der notwendigen Strukturen verschlingen viel Zeit und Aufwand. Hinzu kommt die Festlegung der Verrechnungspreise für den innerbetrieblichen Leistungsaustausch zwischen den Profit-Centern. Dies ist zunächst ebenfalls eine einmalige und aufwändige Arbeit. Im Laufe der Zeit müssen die Verrechnungspreise immer wieder überprüft werden. Daher gilt es, Regeln zu finden, die für eine zukünftige Überwachung und Anpassung die Einsparung von laufenden Kosten ermöglichen.
Wird z. B. von einem Produktionsbereich, der als selbstständiges Profit-Center geführt wird, an einen anderen autonomen Bereich ein Vorprodukt weitergegeben, das auch am Markt bezogen werden kann, so wird oft der Verrechnungspreis in Abhängigkeit dieses Marktpreises festgelegt. Die Regel für die zukünftige Bestimmung des Wertes, mit dem das empfangende Profit-Center belastet wird, könnte dann lauten:
Verrechnungspreis = 85 % des Marktpreises, der sich aus dem Mittel von drei Anbietern ergibt
Aus praktischen Gründen, aber auch weil es für die Planung aller Beteiligten einfacher ist, sollte die Festlegung neuer Verrechnungspreise nur in bestimmten Zeiträumen (z. B. jährlich) erfolgen. Eine permanente Anpassung erschwert jede Form der Abweichungsanalyse.
Wenn diese vorbereitenden Tätigkeiten erledigt sind, besteht die Profit-Center-Rechnung nur noch in der Vereinbarung von Budgets, der Erfassung der anfallenden Werte und der Analyse der Abweichungen. Vor allem die Erfassung der Istwerte, deren Verteilung auf die Profit-Center und deren Vergleich mit den Planwerten wird als aufwändig gesehen. Das ist meist nicht der Fall. Alle Unternehmen setzen für ihre interne Verwaltung die Informationstechnologie ein. Diese bietet meist wesentlich mehr Funktionen, als Unternehmen tatsächlich nutzen. Dazu gehören auch die Programme und Funktionen, die für eine Profit-Center-Rechnung notwendig sind. Mit geringem Aufwand für die Einrichtung der entsprechenden IT-Abläufe können viele Softwarelösungen im Rechnungswesen für die Profit-Center-Rechnung eingerichtet werden.
Wenn Sie bereits die Kostenstellenrechnung einsetzen, können Sie diese für die Profit-Center-Rechnung nutzen. Ergänzen Sie Ihre Rechnung um den Bereich der Erlöse, fügen Sie die wichtigsten Funktionen für die Feststellung von Investitionen und Schulden hinzu und Sie können die vorhandenen Funktionen der Kostenstellenrechnung für Ihre Profit-Center-Rechnung verwenden.
7.2 Informationsbedarf steigt
Der wohl wichtigste Grund für die zukünftig steigende Bedeutung der Profit-Center-Rechnung ist in der steigenden Konzentration in der Unternehmenslandschaft zu sehen. Je größer die Konzerne werden, je differenzierter die Marktbearbeitung sein muss, desto unübersichtlicher wird das Gesamtunternehmen. Das Management wird nach Informationen aus den einzelnen Bereichen fragen und die Beschaffung autorisieren. Tut es dies nicht, wird der Markt sie dazu zwingen.
Das sehen auch in steigendem Maße die Geldgeber eines Unternehmens so. Die Gesellschafter benötigen detaillierte Angaben über die Tätigkeitsbereiche des Unternehmens, deren Beiträge zum Ergebnis, deren Chancen und Risiken. Dies wird durch die Segmentberichterstattung im internationalen Rahmen gewährleistet, national werden die Gesellschafter das Management dazu zwingen, diese Daten zu liefern. Ansonsten werden sie entweder das Management austauschen oder ihr finanzielles Engagement zurückfahren.
Auch die Banken werden entsprechenden Informationsbedarf anmelden. Basel II veranlasst die Geldinstitute, die Risiken der Unternehmen nach neuen Gesichtspunkten einzuschätzen und entsprechend bei der Kreditvergabe zu behandeln. Zukünftige Entwicklungsmöglichkeiten zählen dann mehr als zurückliegende Erfolge oder Misserfolge. Nicht vorliegende Daten aus den einzelnen Tätigkeitsfeldern eines Unternehmens werden als Risiko gesehen, vielleicht sogar das Management als unbrauchbar eingeschätzt, weil es diese Informationen nicht selbst einset...
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