Kennzahlenbasiertes HR-Cont... / 1 HR-Controlling im Krankenhaus

Das HR-Controlling erfährt in deutschen Kliniken noch keine große Akzeptanz. Viele Kliniken verkennen das Potenzial, das ein sinnvolles HR-Controlling bietet. Insbesondere kleinere Häuser nutzen diese Möglichkeit bisher kaum, da häufig wenig Klarheit über die Auswahl relevanter Daten, d. h. die sinnvolle Beschränkung auf aussagekräftige Kennzahlen, besteht. Zudem stehen meist geringe Ressourcen zur Erfassung dieser Daten zur Verfügung.

1.1 Ausgangssituation der Krankenhäuser

Zunehmende Anforderungen an das Personal­management

Das Personalmanagement in deutschen Krankenhäusern sieht sich zukünftig mit mehreren Herausforderungen konfrontiert. Durch die demografische Entwicklung steigen die Patientenzahlen und der Pflegeaufwand. Dem steht, hervorgerufen durch ein höheres Renteneintrittsalter und stagnierende Zahlen der Nachwuchskräfte, eine alternde Krankenhausbelegschaft gegenüber. Die sinkende Verweildauer der Patienten und die gestiegenen Anforderungen an Qualitätssicherung und Dokumentation führen zur Arbeitsverdichtung und zur Mehrbelastung des Personals.

1.2 Funktion

Kennzahlen für Verbesserungsprozesse nutzen

Mit der Definition geeigneter "Alarmkennzahlen" können kritische Entwicklungen und Risiken frühzeitig erkannt und für eine Verbesserung der Personalarbeit genutzt werden. Durch eine regelmäßige standardisierte Erhebung, die systematische Auswertung und korrekte Interpretation krankenhausspezifischer Daten können ein verbesserter Informationsfluss und ein hohes Maß an Transparenz erreicht werden. Die Evaluation durchgeführter Maßnahmen (bspw. Erhöhung angebotener Fortbildungsmaßnahmen, Verkürzung des Rekrutierungsprozesses) kann leichter erfolgen, wenn Kennzahlen für die Implementierung von Verbesserungsprozessen genutzt werden.

1.3 Möglichkeiten und Grenzen

Das HR-Controlling kann wichtige Informationen bei der Planung und dem Aufbau neuer medizinischer Leistungen geben, wenn es in das strategische Gesamtkonzept der Klinik integriert ist. Beispiel:

  • Sollen neue Leistungsfelder eröffnet werden, wie z. B. der Aufbau einer geriatrischen Station als Reaktion auf die demografische Entwicklung, können schnell und übersichtlich Daten zur bestehenden Personalstruktur und Auslastung und zum Zeitbedarf für den Rekrutierungsprozess neuer Mitarbeiter abgerufen werden.
  • Sollen hingegen bisher angebotene Leistungen als Reaktion auf eine veränderte Gesetzgebung reduziert werden, können zeitnah Mitarbeiter ihrer Qualifikationsstruktur entsprechend geschult und ggf. auf andere Leistungsbereiche verteilt werden. Das Ziel ist eine Kostenreduktion durch die Vermeidung von Personalengpässen bzw. Personalüberschüssen.

Weiche Faktoren nicht vergessen

Die Konzentration auf quantifizierbare Daten bietet allerdings das Risiko, dass sog. weiche Faktoren nur schwer erfasst werden können. So haben z. B.

  • die Zufriedenheit der Mitarbeiter,
  • die Kommunikationskultur und
  • die Veränderungsbereitschaft der Klinikbelegschaft

einen enormen Einfluss auf die Personalarbeit. Mit der Wahl geeigneter Messinstrumente lassen sich jedoch auch die Ergebnisse einer Zufriedenheitsbefragung der Mitarbeiter in ein Kennzahlensystem integrieren. So können mit den entsprechenden Kennzahlen auch die Folgen personalpolitischer Maßnahmen abgebildet werden. Abbildung 1 zeigt die betriebswirtschaftlichen Effekte einer familienbewussten Personalpolitik im Unternehmen.

Abb. 1: Betriebswirtschaftliche Effekte einer familienbewussten Personalpolitik

Analyseziele bei Kommunikation bedenken

Bei der Verteilung von Informationen ist jedoch Vorsicht geboten. So können Informationen in den Händen der falschen Mitarbeiter oder die Weitergabe ungeeigneter Daten an die richtigen Mitarbeiter kontraproduktiv sein. Wenn Kennzahlen unter Bedingungen erhoben wurden, die sich inzwischen verändert haben, sind sie nur bedingt vergleichbar. Auch birgt der Vergleich verschiedener Abteilungen die Gefahr einer innerbetrieblichen Konkurrenzsituation und führt oft zu Konflikten und nicht zur beabsichtigten Motivation der Mitarbeiter. Die Erhebung von Personalkennzahlen darf daher nicht zum Selbstzweck werden. Im Mittelpunkt sollte immer der beabsichtigte Verbesserungsprozess stehen, nicht die einzelne Kennzahl.

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