Ergebnisverantwortung in mehrdimensionalen Organisatione ... / 1.2 Lenkungsfunktion der Verrechnungspreise

In der Theorie sollen die Leiter der Business Units unternehmerisch, erfolgsorientiert und unbelastet von Zwängen des Konzerns handeln. In der Praxis müssen auch die Manager an den verantwortlichen Stellen in den Unternehmenseinheiten gelenkt werden, um aus den einzelnen Ergebnissen der Business Units das optimale Unternehmensergebnis zu entwickeln.

• Die internen Verrechnungspreise für die Leistungen können höher sein als die dafür am freien Markt zu zahlenden Preise. Ein tatsächlich unabhängig arbeitender Leiter eines Unternehmens ohne eigene Fertigung würde zu den günstigeren Marktpreisen einkaufen. Das würde für die Fertigungseinheit im Unternehmen einen herben Verlust darstellen und das Gesamtergebnis des Unternehmens schmälern.
• Neue Produkte mit niedrigen Deckungsbeiträgen sind für die Vertriebseinheiten nicht interessant. Ohne äußeren Einfluss durch die Unternehmensleitung würden diese nicht mit dem notwendigen Elan am Markt vertrieben.
• Die Business-Einheit der Fertigung wird neue Fertigungsverfahren nicht einführen, wenn dadurch zunächst eine Belastung mit zusätzlichen Kosten entsteht. Langfristig ist es jedoch sinnvoll, auch neue Verfahren, z. B. mit digitalen Datenschnittstellen, einzuführen.

In solchen und ähnlichen Fällen muss die Unternehmensleitung dafür sorgen, dass die Unternehmensziele auch in den Business Units verfolgt werden. Das geht entweder durch Zwang, also durch Vorschriften für die Entscheidung, oder durch die Veränderung von Preisen, die zwischen den Einheiten verrechnet werden.

Grundsätzlich gibt es viele Möglichkeiten, den Verrechnungspreis so zu verändern, dass er zur Lenkung der Business Units eingesetzt werden kann. Die wichtigsten dazu sind:

Gewinnaufschlag

Der Aufschlag auf die Kosten der abgebenden Einheiten soll diesen die Realisierung eines Erfolges ermöglichen. Der Aufschlag wird in der Theorie so gewählt, dass die Units, die keinen Verkauf an externe Stellen haben, einen Erfolg ausweisen, der ihrem Beitrag zum Ergebnis entspricht. Zu Lenkungszwecken kann dieser Aufschlag manipuliert werden. Wird der Aufschlag erhöht, ist die Leistung für die abnehmenden Bereiche weniger interessant, andere Leistungen werden nachgefragt. Wird der Aufschlag reduziert, wird die Leistung mehr nachgefragt. So kann z. B. das IT-Angebot für die Business Units interessanter gemacht werden, wenn die IT-Versorgung ausgebaut werden soll.

Marktpreis

Sinn der Organisation von erfolgsgesteuerten Einheiten ist es, optimal am Markt agieren zu können. Die interne Verrechnung von Leistungen zu Marktpreisen fördert die Nähe zum Markt, sowohl für die empfangenden als auch für die abgebenden Einheiten. Der Erfolg der Business Units misst sich dann am Markt, wie gewünscht. Voraussetzung für diese Vorgehensweise ist es, dass ein Marktpreis festgestellt werden kann. Nicht immer kann eine Leistung, so wie sie intern ausgetauscht wird, am Markt gefunden werden.

Standardkosten

Die Bewertung der Leistungen mit Standardkosten löst einige Akzeptanzprobleme der Verrechnungspreisbildung, die in den Organisationen von Business Units immer wieder auftreten. Die Kosten können aus dem Budget stammen und von der Unternehmensleitung entsprechend den gewünschten Aktionen der Bereiche verändert festgelegt werden. Die so ermittelten Verrechnungspreise verändern sich während einer festgelegten Zeitspanne (z. B. ein Jahr) nicht. Damit gibt es keine Schwankungen im Verrechnungspreis, die durch mehr oder weniger willkürliche Kostenveränderungen bedingt sind. Der liefernde Bereich trägt das Risiko der Kostenveränderungen, weil er diese beeinflussen kann.

Teilweise Kostenfixierung

Die Verwendung von Standardkosten fixiert den Verrechnungspreis für den gesamten Planungszeitraum. Das ist nicht immer sinnvoll. So werden Entwicklungen, die alle Marktteilnehmer treffen, für die extern verkaufenden Einheiten des Unternehmens ausgeblendet. Die Lösung sind Verrechnungspreise, die nur teilweise auf fixierten Standardkosten beruhen. Andere Kostenbestandteile bleiben variabel. So kann z. B. der Einfluss eines wichtigen Rohstoffes an die beziehenden Unternehmenseinheiten weitergegeben werden.

Abschreckungspreis

Um eine radikale Verhaltensänderung zu bewirken, können Verrechnungspreise auch ohne rechnerischen Bezug zu Entwicklungen so gesetzt werden, dass sie abschrecken. Soll z. B. ein Produkt möglichst nicht mehr verkauft werden, können die Verrechnungspreise für den internen Kauf durch die Vertriebsabteilung so hoch gesetzt werden, dass der Deckungsbeitrag in der Erfolgsrechnung dieser Einheit negativ wird.

Es gibt eine Vielzahl von Gründen, die eine Lenkung der Entscheidungen in den Business Units notwendig machen. Es gibt ebenso eine Vielzahl von Möglichkeiten, den Verrechnungspreis so zu bestimmen, dass die gewünschte Lenkung eintritt. Für das Controlling bedeutet dies immer einen zusätzlichen Aufwand, da die aus der Kostenträger- oder aus der Kostenstellenrechnung vorliegenden Werte nochmals angepasst werden müssen. Dabei gilt immer, dass auch verände...