Ein digitales Geschäftsmodell ist "eine innovative Idee basierend auf dem Erkennen und Formulieren eines relevanten Problems, das besser mittels elektronischer Prozesse gelöst werden kann, als es durch bestehende reale oder elektronische Prozesse der Fall ist."[1] Rein digital ausgerichtete Unternehmen (z. B. Google, Facebook, Alibaba oder Airbnb) haben elektronische Wertschöpfungsprozesse als zentralen Punkt ihrer Geschäftsstrategie und somit als Treiber ihres Wettbewerbsvorteils. Eine spezifische Eigenschaft von überlegenen digitalen Geschäftsmodellen ist Skalierbarkeit. Die dahinterstehende Idee muss schnell skalieren können, um massentauglich zu sein.[2]

Abb. 1: Basisarchitektur digitaler Geschäftsmodelle[3]

Der Einsatz von Informationstechnologie muss einen sogenannten elektronischen Mehrwert liefern. Der elektronische Mehrwert kann sich dabei unterscheiden hinsichtlich der Faktoren Zeit (z. B. Aktualität), Inhalt (z. B. Angebotsbreite) und Form (z. B. Detaillierungsgrad). Mithin kann ein elektronisches Angebot einen oder auch mehrere der folgenden Mehrwerte liefern:

  • Überblick: Elektronische Produktseiten können eine große Menge an Produkten und Zusatzinformationen in gut strukturierter Form darstellen. Viele Verbraucher erwarten von Plattformen eine fast komplette Marktübersicht zu erhalten und damit das beste Angebot finden zu können. Beispiele dafür sind Flugbörsen, Immobilien- oder Jobportale. Der elektronische Mehrwert sind hier Organisation und Strukturierungswert, der den Kunden Zeit spart. (Beispiele: google.com oder Bauhaus Online-Shop)
  • Auswahl: Ein elektronisches Angebot kann über Suchfunktionen das langwierige Suchen im Laden ersetzen. Aus einer großen Vielfalt von Angeboten kann schnell und effizient über Datenbankabfragen das Gewünschte identifiziert werden. Der elektronische Mehrwert ist der Selektionswert. (Beispiele: amazon.com, immobilienscout24, vogtlandimmobilien.de, leder24.de). Nachteile sind vorhanden, wenn keine Standardprodukte und Dienstleistungen gesucht werden.
  • Vermittlung: Der elektronische Handel kann Angebot und Nachfrage schnell und effizient vermitteln. Der elektronische Mehrwert ist ein Matchingwert. Dafür muss gewährleistet werden, dass Kontaktmöglichkeiten bestehen, also Daten angegeben werden, z. B. für die Kontaktaufnahme zu Vermieter, Hersteller oder Dienstleister. (Beispiel: craigslist.org)
  • Abschluss: Ein wichtiger Nutzen für elektronische Geschäftsprozesse ist der elektronische Abschluss. Nach Auswahl und Vermittlung muss der Kauf abgeschlossen werden können. Der elektronische Mehrwert ist der Transaktionswert. (Beispiel: paypal.com)
  • Kooperation. Elektronische Kooperationsplattformen sind vorwiegend in B2B-Bereich zu finden, also in der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen. Dazu gehören zum Beispiel Einkaufsplattformen oder die Koordination von Dienstleistern im Baugewerbe, bei Handels- und Logistikketten oder bei Marktplätzen, Kaufhäusern oder Großveranstaltungen. Elektronisch können die Akteure effektiver und/oder effizienter miteinander kommunizieren und kooperieren. Der elektronische Mehrwert ist ein Abstimmungswert. (Beispiele: staralliance.com)

Da digitale Geschäftsmodelle in hohem Maße informations- und prozessgetrieben sind, müssen solche Geschäftsprozesse implementiert werden, die optimal den genutzten Plattformen und Technologien gerecht werden. Diese wesentlichen Technologien umfassen Internet, Mobilfunk und interaktives Fernsehen (ITV).[4]

Herausragende digitale Geschäftsmodelle verfügen über leicht skalierbare, erweiterbare und anpassbare Softwarearchitekturen, welche es ermöglichen, Skaleneffekte mit nur einem oder wenigen Basisprozess(en), wie es z. B. bei Online-Auktionsplattformen der Fall ist, auszunutzen. Dieser Vorteil resultiert daraus, dass insbesondere elektronische Angebote in der Lage sind, mit nur wenigen Basisprozessen eine nahezu unbegrenzte Anzahl an Nutzern bzw. Kunden zu bedienen. Potenzielle Limitierungen bestehen für digitale Geschäftsmodelle in der Regel vor allem durch reale Ressourcenbeschränkungen (z. B. Server) sowie durch die Aufwände bei der Kundengewinnung und –betreuung.[5]

[1] Kollmann/Hensellek, 2017, S. 59–74.
[2] Kollmann/Hensellek, 2017, S. 59–74.
[3] Kollmann/Hensellek, 2017, S. 59-74.
[4] Kollmann/Hensellek, 2017, S. 59–74.
[5] Kollmann/Hensellek, 2017, S. 59–74.

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