08.05.2013 | Serie Congress der Controller 2013

Wie führt man ein globales Unternehmen erfolgreich?

Serienelemente
Albert M. Baehny auf dem Congress der Controller 2013
Bild: Internationaler Controller Verein

Über eine unternehmerische Erfolgsgeschichte berichtete Albert M. Baehny, CEO der Geberit AG, einem führenden Produzenten im Sanitärbereich. Beeindruckend war insbesondere das kontinuierlich hohe organische Wachstum bei hoher Ertragsstärke.

Success follows strategy
Seit vielen Jahren zeichnet sich Geberit durch hohes Wachstum bei hoher Rentabilität aus. Dass dieses Ergebnis kein Produkt des Zufalls ist, sondern die Folge konsequent erarbeiteter und umgesetzter Strategien, zeigt der Vortrag von Herrn Baehny. Drei Schwerpunkte standen im Mittelpunkt des Strategieaufbaus

  • die Optimierung der Kernprozesse
  • die Prüfung strategischer Alternativen, insbesondere Akquisitionen und
  • der Erhalt der gesunden Kapitalstruktur.

Innovation, Effizienzsteigerung und Transferpreisoptimierung
Innerhalb der Kernprozesse wurden folgende Aspekte angegangen:

  • Innovation: Geberit erzielt mehr als 30 % des Umsatzes mit Produkten, die in den jeweils letzten drei Jahren entwickelt wurden. Die Innovationen werden über strategische Initiativen gesteuert.
  • internes Transferpreissystem: Durch ein neues vereinfachtes Transferpreissystem hat Geberit die Steuerquote in den letzten fünf Jahren von 24% auf 13 -14 % gesenkt - „und alles legal“, wie Baehny unter dem Lachen der Zuhörer hinzufügte. So sei es gelungen, aufgrund der hochrentablen Produktionswerke die Verrechnungspreise zu senken und so die Gewinne in die Länder mit niedrigerem Ertragsteuersatz zu lenken.
  • Produktion: Hier gelingt es Geberit seit Jahren, die Produktivität der Werke um 5 % pro Jahr zu steigern. Dabei werden die Maßnahmen individuell je Werk geplant und umgesetzt.
  • Logistikoptimierung: Die Transportbeziehungen im Geberit-Konzern waren sehr vielfältig. Die Werke haben sich gegenseitig und jeweils auch die Vertriebsgesellschaften beliefert. Inzwischen laufen alle Transporte über das neue Zentrallager in Pfullendorf in der Nähe des Bodensees. Dadurch konnten die Lagerbestände reduziert und die Logistikkosten gesenkt werden.
  • Nachhaltigkeit: Trotz eines Wachstums von 30 % zwischen 2006 und 2012 ist es Geberit gelungen, die Co2-Emmissionen um 25% und den Trinkwasserverbrauch um 50% zu senken.

Blockbuster für Plattenbauten
Als Wachstumstreiber wurden neun strategische Initiativen ausgearbeitet und umgesetzt. Für den Erfolg dieser Wachstumsinitiativen machte Baehny besonders die sorgfältige Vorbereitung und Planung verantwortlich. „Es lohnt sich, sich hier Zeit zu nehmen“, appellierte Baehny an die Zuhörer, man solle sich gut vorbereiten, um in der Umsetzung zu beschleunigen.

Als Beispiel für eine Wachstumsinitiative beschrieb Albert M. Baehny das Montageset für die Renovierung von Toiletten in russischen Plattenbauten. Konstruktionsbedingt dauert eine traditionelle Sanierung vier Wochen – mit dem Montageset nur fünf Tage. Die Absatzzahlen seien so hoch, dass er sie leider nicht nennen dürfe.

Standfest gegenüber Investmentbanken
Mit Genugtuung wies Baehny darauf hin, dass die Geberit-Führung den Empfehlungen der „Gurus“ der Investmentbanken nicht gefolgt ist. „Wenn Sie nicht zukaufen, werden Sie selbst gekauft“, hatten diese als Schreckensszenario an die Wand gemalt. In diesem Falle hätten sich die Ergebnis- und Bilanzkennzahlen jedoch deutlich verschlechtert und so Unternehmen wie auch Aktionäre schlechter gestellt.

Führung: Keine Zeit für „Politik“ und operative Kleinigkeiten lassen
Angesprochen auf die Führungsprinzipien nannte der Geberit-CEO folgende Punkte:

  • Schlankes Management: Jeder Manager hat mindestens 8 – 10 Mitarbeiter, die an ihn berichten, „damit er keine Zeit für Kleinigkeiten und Politik findet“, begründete Baehny. Gleichzeitig zwingt dies zu Delegation und Vertrauen in das eigene Team.
  • Resultatorientierung: Was zählt, sind die Ergebnisse.
  • Orientierung am Ganzen: (Bereichs-)Egoismen werden nicht geduldet.
  • Die „richtigen“ Mitarbeiter haben
  • Eine lernfähige Organisation
  • Eine hohe Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen.

Schlagworte zum Thema:  Business Development, Internationaler Controller Verein

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