11.03.2015 | Top-Thema Unternehmenssteuerung mit Kennzahlen: „Eine gute Kennzahl zieht Maßnahmen nach sich.“

Wichtige Kennzahlenkonzepte

Kapitel
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Unter den verschiedenen Kennzahlenkonzepten sieht Dr. Klaus Eiselmayer nach wie vor die Balanced Scorecard als bestes Instrument zur Strategieumsetzung an.

Welches der verschiedenen Kennzahlenkonzepte favorisieren Sie in Ihren Veranstaltungen?
Klaus Eiselmayer:
In unserem Stufenprogramm verwenden wir u. a. den Prozess der Balanced Scorecard, um eine Vision im operativen Geschäft mit Kennzahlen zu verankern. Dabei verwenden wir nicht zwangsweise die 4 klassischen Perspektiven, sondern suchen, bezogen auf die Vision und die Organisation, passende Ausprägungen, die dennoch ausgewogen sein sollen. Das Vorgehen kombinieren wir mit dem Sensitivitätsmodell von Prof. Vester.
Strategieentwicklung, Chancen- und Risikomanagement, Werttreiberbäume, wertorientierte Betriebswirtschaft, Nachhaltigkeits- und Green Controlling, Business Model Generation u. a. finden in unseren Veranstaltungen Anwendung, um das Portfolio praxisrelevanter Werkzeuge möglichst umfänglich darzulegen.

Apropos Balanced Scorecard: Die Dominanz der finanziellen Kennzahlen erscheint mir in der Praxis ungebrochen. In Konzepten wie z. B. der Balanced Scorecard wird dies ja stark relativiert. Wie sehen Sie das?
Klaus Eiselmayer: Finanzkennzahlen sind unerlässlich und werden es vermutlich bleiben. Firmen und Projekte brauchen Investitionen, die finanziert werden müssen, da tauchen Fragen nach Rendite, Amortisationszeit und Risiko unweigerlich auf. Innerhalb des Finanzbereichs ist eine Betrachtung von Rentabilität, Liquidität, Stabilität und Attraktivität für Shareholder gleichsam im Auge zu behalten. Finanzkennzahlen lassen sich auch für Planbilanzen errechnen, von der Natur her sind es aber nachgelagerte Größen, sprich Spätindikatoren.

Zeitlich früher erfolgen Innovation, Marktentwicklung und Mitarbeiterqualifizierung – alles Maßnahmen, die erst einmal Geld kosten und die genannten finanziellen Kennzahlen belasten. Die Balanced Scorecard hat die Ursache-Wirkungs-Kette: Innovation (Mitarbeiter motivierter und besser qualifiziert) -> Prozesse (stabiler und schneller) -> Kunden (zufriedener) -> Finanzen (erfolgreicher) den Menschen bewusster gemacht und ein passables Lösungsschema angeboten. Dabei integriert die BSC eine Reihe nichtfinanzieller Kennzahlen, die heute umfangreicher als früher zur Verfügung stehen.

Bei der Anwendung von Kennzahlen war die Balanced Scorecard ja einst als Wundermittel gefeiert worden. Wie stellt sich deren Einsatz in den Unternehmen Ihrer Seminarteilnehmer dar?
Klaus Eiselmayer:
Die Balanced Scorecard hat mittlerweile einen guten Verbreitungsgrad erreicht. Für viele nicht gewinnorientierte Unternehmen, die mit den „klassischen“ Finanzkennzahlen wenig anfangen, scheint die BSC ein ideales Instrument zu sein.
Ich kenne aber auch viele Firmen, die ein ausgewogenes Berichtswesen und Kennzahlensystem verwenden, das wenig Ähnlichkeit mit einer BSC aufweist. Wenn strategische, operative und Finanzkennzahlen geplant, gemessen und mit dem Markt bzw. Wettbewerb verglichen werden, spricht da auch nichts dagegen.

Schlagworte zum Thema:  Kennzahl, Management Reporting, KPI (Key Performance Indicator)

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