05.04.2016 | Serie Process Excellence 2016

„7 to 1-Programm“ der Lufthansa dank Prozessorientierung erfolgreich

Serienelemente
Bild: Gero von Götz, Deutsche Lufthansa AG, auf der Process Excellence 2016

Prozessorientierung als Basis einer Neustrukturierung! Im „7 to 1-Programm“ der Lufthansa wurde erstmals ein funktionales abteilungsgetriebenes Denken durch einen prozessgeleiteten Ansatz ersetzt – und das mit Erfolg. Bei den Erfolgsfaktoren stand ein bekannter Name an der Spitze.

Restrukturierung als Antwort auf aktuelle Herausforderungen

Die weltweite Luftfahrtindustrie ist seit zahlreichen Jahren von harten Wettbewerbs- und Umweltbedingungen geprägt, welche auch vor der Deutschen Lufthansa AG keinen Halt machen. Verschiedenste Herausforderungen wie Middle East Airlines, wachsende alternative Geschäftsmodelle oder Konjunkturschwankungen sorgen so für einen erhöhten Veränderungsbedarf bei der Lufthansa. Als Reaktion auf diese Herausforderungen hat die Lufthansa daher unter anderem das konzernweite Optimierungsprogramm „7 to 1 ‒ Our way forward“ entwickelt, um auch in der Zukunft eine nachhaltige Profitabilität für ihre Share- und Stakeholder sicherstellen zu können. Konkret definiert das „7 to 1-Programm“ grundlegende Handlungsfelder zur Neuausrichtung des Lufthansa Konzerns, eines davon mit besonderem Fokus auf die Effektivität bestehender Organisations- und Prozessstrukturen (s. Abb. 1 in der Bilderserie).

Einführung einer generellen Prozesslogik

Wie Gero von Götz, als Chief Process Officer verantwortlich für die Neuausrichtung der Deutschen Lufthansa AG, während seines Vortrags „Prozessorientierung als zentraler Baustein für einen erhöhten Shareholder Value“ erklärte, wurde im Verlauf der bisherigen Unternehmensrestrukturierung das erste Mal ein funktionales abteilungsgetriebenes Denken durch einen prozessgeleiteten Ansatz erneuert. Die detaillierte Darstellung und Analyse von Prozessflüssen, inklusive beteiligter Verantwortlichkeiten im Gesamtkontext des Unternehmens, war in diesem Zusammenhang essenziell, um zahlreiche Hindernisse aber auch Potenziale in der Wertgenerierung aufzudecken. Durch das Prozessdenken über Abteilungsgrenzen hinaus und der Definition eindeutiger Kennzahlen konnten so Probleme wie Maverick-Buying erkannt, bewertet und zentral angegangen werden.

Insgesamt gliedern sich Prozessdefinitionen nun entlang einer Prozesslandkarte, welche die 16 Kernprozesse der Lufthansa Gruppe beinhaltet (s. Abb. 2 in der Bilderserie). Diese werden jeweils von einem speziellen Kernprozess-Owner verantwortet. Um die optimale Kundenzufriedenstellung effizient zu erreichen, muss dies über funktionale Bereichsgrenzen hinaus erfolgen.

Top-Management Support als Kernelement für Erfolg

Wieso verläuft diese prozessorientierte Restrukturierung bisher so erfolgreich für die Deutsche Lufthansa AG? Als ein entscheidender Faktor können der Rückhalt und die treibende Motivation des Konzernvorstands um CEO Carsten Spohr gesehen werden. Dieser Rückhalt des Top-Managements half dabei, ein prozessgetriebenes Denken über sämtliche Hierarchiestufen im Konzern hinweg voranzutreiben. Mit der Ernennung von Carsten Spohr zum Vorstandsvorsitzenden des Gesamtkonzerns wurde die Prozessorientierung als Basis der Neuausrichtung ebenfalls zum Kernthema des Konzerns. Laut Herr von Götz war die Tatsache, dass die Prozessorientierung einen hohen Stellenwert auf der persönlichen Agenda des Vorstands und besonders der des Vorsitzenden einnahm, ein wichtiger Faktor für den Start eines nachhaltigen Kulturwandels innerhalb des Lufthansa-Konzerns.

Ausweitung auf den Gesamtkonzern

Neben der Lufthansa Passage wurde das Konzept der prozessorientierten Restrukturierung ebenfalls bei anderen Teilen der Lufthansa Gruppe, wie der SWISS oder Lufthansa Cargo, in individuellen Ansätzen angegangen. Nach positiven Erfahrungen im Segment Passage geht die Lufthansa Gruppe nun generell den Weg der gruppenweiten, geschäftsfeldübergreifenden Prozessorientierung, um sich ganzheitlich für zukünftige Herausforderungen vorzubereiten. In diesem Zuge ist es das finale Ziel der Lufthansa konzernweit eine einheitliche Organisationsstruktur in Matrixform zu kreieren, wodurch ein Maximum an Prozessvereinheitlichung mit klaren Verantwortlichkeiten geschaffen werden soll. Konsistente Entscheidungen und Prozesslogiken entlang der konzernweiten Wertschöpfungskette sollen so zu einem besseren, einheitlichen sowie flexibel anpassbaren Kundenerlebnis und verbesserten Technikkosten führen. Zusätzlich werden bereits bestehende Prozessdefinitionen mit Hilfe von Lean Management-Techniken und Schulungen für Mitarbeiter seit zahlreichen Jahren auf einer kontinuierlichen Basis analysiert und weiterentwickelt.

Hier geht's zur Bilderserie "Prozessorientierung als zentraler Baustein für einen erhöhten Shareholder Value"

Schlagworte zum Thema:  Restrukturierung, Konferenz, Horváth, Prozessoptimierung, Veranstaltung

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