15.04.2015 | Serie Fachkonferenz Sales Performance Excellence 2015

Nachhaltige Vertriebssteuerung durch „strukturiertes Verlassen der Komfortzone“

Serienelemente
Bild: Thomas Hintermeier, Vortragspräsentation auf der Sales Performance Excellence 2015

Wie kann durch ein „strukturiertes Verlassen der Komfortzone“ der Vertriebserfolg nachhaltig gesteigert und die Profitabilität signifikant verbessert werden? Der Bericht aus der Südwestbank zeigt, dass ein strukturiertes Vorgehen in angemessenem Tempo beste Ergebnisse bringen kann.

Ausgangslage und Zielsetzung des Projekts „MOVE“
Sowohl wirtschaftlich schwierige Rahmenbedingungen als auch Defizite in der eigenen Vertriebsorganisation stellten die SÜDWESTBANK im Jahr 2008/09 vor große Herausforderungen. Obwohl in den vorangegangenen Jahren das Kundengeschäftsvolumen stark gewachsen war, konnte ein Ertragswachstum nicht in gleichem Maße realisiert werden. Als Gründe dafür wurden unter anderem eine mangelnde Vertriebseffizienz, eine undifferenzierte Marktbearbeitung, unklare Verantwortlichkeiten im Vertrieb, eine unzureichende Vertriebssteuerung sowie mangelnde Nachhaltigkeit in der Führung des Vertriebs identifiziert.

Zielsetzung des unter dem Namen „MOVE“ (MObilisierung und VErtriebsintensivierung) gestarteten, unternehmensweiten Projekts war es, vorhandene Markt- und Kundenpotenziale besser auszuschöpfen und die SÜDWESTBANK insgesamt zurück auf Erfolgskurs zu bringen (

Bild: Thomas Hintermeier, Vortragspräsentation auf der Sales Performance Excellence 2015
. Durch eine strategische und organisatorische Neuausrichtung des Vertriebs – in zeitlich und inhaltlich für das Unternehmen abgegrenzten und verkraftbaren Schritten – sollten die Voraussetzungen für eine nachhaltige Rückkehr zu ertragsorientiertem Wachstum und eine langfristige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit geschaffen werden. Thomas Hintermeier, Generalbevollmächtigter der SÜDWESTBANK AG, stellte Ablauf und Ergebnisse des Projekts vor.

Organisation des Vertriebs
Erster wesentlicher Stellhebel zur Neuausrichtung der SÜDWESTBANK war eine Neuzuordnung der Verantwortlichkeiten für den Vertrieb. Alle Vorstände tragen seitdem Verantwortung für definierte Marktbereiche beziehungsweise Geschäftsfelder.

Die Einführung einer ertrags- und potenzialorientierten Kundenbetreuung sorgt zudem dafür, dass Ressourcen im Vertrieb auf solche Kunden und Kundengruppen fokussiert werden, mit denen der höchste aktuelle Deckungsbeitrag generiert beziehungsweise bei denen das höchste zukünftige Potenzial vermutet wird. Für die Betreuung vermögender Privat- und Gewerbekunden wurde dazu ein teambasierter Ansatz eingeführt, bei dem Kunden jeweils durch einen Anlage- sowie einen Finanzierungsspezialisten, unterstützt durch eine qualifizierte Vertriebsunterstützung, gemeinschaftlich in allen Aspekten des Leistungsangebots der SÜDWESTBANK betreut werden.

Steuerung des gesamten Vertriebs
Eine abgestimmte und einheitliche Steuerung des Vertriebs stellt einen weiteren wichtigen Stellhebel dar (

Bild: Thomas Hintermeier, Vortragspräsentation auf der Sales Performance Excellence 2015
). Hierzu werden von der SÜDWESTBANK unterschiedliche Methoden und Instrumente eingesetzt, die jeweils den Vertrieb ganzheitlich betrachten und den Kunden in den Mittelpunkt stellen. Dies zeigt sich beispielsweise daran, dass ein als „Jahresakte“ bezeichneter ganzheitlicher Beratungsansatz mit dem Ziel einer langfristigen Kundenbindung bisherige produkt- und anlassbezogene Beratungsansätze ersetzt. Unterstützt werden die Berater dabei durch sogenannte „Drehbücher“, die – orientiert an definierten Bedarfsfeldern – den Beratern eine wichtige Hilfestellung bei der Identifizierung von Kundenbedarfen sowie bei der Durchführung von Beratungsgesprächen bieten und dadurch ein einheitliches Vorgehen in den Kundengesprächen ermöglichen.

Zur Sicherstellung einer nachhaltigen und konsequenten Führung des Vertriebs wurde ergänzend ein deutlicher höherer Zeitanteil bei den Vertriebsführungskräften geschaffen, die diese für die Begleitung und Unterstützung ihrer Vertriebsmitarbeiter einsetzen können; ein eigens entwickeltes „Führungshandbuch“ bildet hierfür die Grundlage. Ferner soll ein regelmäßiger, enger Austausch auf allen Hierarchieebenen im Vertrieb einen besseren Wissenstransfer sowie eine einheitliche Umsetzung in allen Marktbereichen sicherstellen.

Zusätzlich werden dem Vertrieb umfangreiche Instrumente zur Selbststeuerung an die Hand gegeben. So haben Berater beispielsweise die Möglichkeit, dezentral und IT-gestützt ihre Kundenportfolien auf Potenziale und mögliche Beratungsansätze zu analysieren. Ergänzend stellt ein transparentes, wöchentlich verfügbares „Vertriebscockpit“ dem Berater nicht nur alle für ihn relevanten Steuerungsgrößen anschaulich zur Verfügung, es ermöglicht ihm auch den unmittelbaren Vergleich mit allen anderen Beratern in gleicher Funktion.

Steuerung des einzelnen Vertriebsmitarbeiters
Ein weiterer wesentlicher Stellhebel für den Erfolg im Vertrieb besteht darin, den Erfolg des einzelnen Vertriebsmitarbeiters mit dem Erfolg seines Teampartners sowie dem der Gesamtbank zu verknüpfen. So bildet der mit den „eigenen“, zugeordneten Kunden generierte Ertrag zwar weiterhin die Basis für den persönlichen Erfolg eines Beraters. Gleichzeitig wirkt sich aber auch der Vertriebserfolg des direkt zugeordneten Teampartners bei der Ausschöpfung der gemeinsamen Kunden auf diesen Erfolg aus. Ergänzend wird der Erfolg des Beraters durch den Gesamterfolg der jeweiligen Filiale beziehungsweise des Standortes beeinflusst.

Anzumerken ist dabei, dass neben der rückwärtsgerichteten Honorierung erzielter Vertriebsergebnisse auf Basis der generierten Deckungsbeiträge auch eine aktivitätenorientierte Erfolgsmessung erfolgt, welche zum Beispiel die Anzahl der durchgeführten, ganzheitlichen Kundengespräche mit in die Betrachtung einbezieht. Auf diese Weise wird – ergänzend zur Pflege des jeweiligen Kundenbestandes – die Gewinnung von Neukunden beziehungsweise die Generierung von Neugeschäft in den Fokus der Vertriebsarbeit gerückt.

Fazit und Ausblick
Mehr als fünf Jahre nach dem Start des Projekts MOVE lässt sich nach Aussage von Thomas Hintermeier festhalten, dass die zum Beginn definierten Projektziele umfänglich erreicht wurden und die angestrebte Rückkehr zu einem ertragsorientiertem Wachstum nachhaltig sichergestellt werden konnte. So konnte nicht nur die durchschnittliche Rentabilität je Kunde im Zeitraum von 2009 bis 2014 um 81 % gesteigert werden, gleichzeitig verzeichnete auch der Deckungsbeitrag II auf Ebene des Gesamtunternehmens einen Anstieg um 54 %. Diese in Summe komfortable Situation ermöglicht es der SÜDWESTBANK aktuell, sich mit in die Zukunft gerichteten Themen wie dem verstärkten Ausbau des Online-Leistungsangebotes sowie einer stärkeren Vernetzung bestehender Vertriebskanäle im Sinne eines Multikanalansatzes zu beschäftigen.

Hier geht's zur Bilderserie "Nachhaltige Vertriebssteuerung durch „strukturiertes Verlassen der Komfortzone“"

Schlagworte zum Thema:  Horváth & Partners, Konferenz, Vertriebssteuerung, Controlling, Vertriebsstrategie

Aktuell

Meistgelesen